ITIL

چارچوب ITIL مجموعه ای از به روشهای (Best Practice) مرتبط با مدیریت خدمات فناوری اطلاعات (ITSM) است. مدیریت خدمات فناوری اطلاعات به چرخه ای اطلاق میشود که از شناسایی نیاز مشتری آغاز شده و تا مرتفع ساختن آن نیاز در قالب ارائه خدمات فناوری اطلاعات ادامه دارد. در حدود سی سال پیش، جمعی از متخصصان و خبرگان این حوزه گرد هم آمدند تا با جمع آوری مجموعه کاملی از بهروشهای موثر در بهبود ارائه خدمات فناوری اطلاعات گامی در راستای کمک به این صنعت نوظهور بردارند. نتیجه فعالیت این جمع در طی این سالها چندین نسخه از چارچوبی تحت عنوان ITIL یا همان Information Technology Infrastructure Library بوده است. این چارچوب با ارائه مجموعه­ای از فرآیندها در کنار پیشنهاداتی برای واحدهای سازمانی سعی داشته است تا در ارائه کارآمد و اثربخش خدمات، نقشی موثر داشته باشد.

در تمامی سازمانها و بخشهای مختلف سازمانی، طراحی و پیاده سازی فرآیندهای استانداردسازی شده، نقش مهمی را در کیفیت ارائه خدمات آن بخش و یا سازمان ایفا می­کند. طراحی و مستندسازی یک فرآیند کمک میکند تا کلیه کارکنان درگیر در آن، فارغ از سلایق شخصی و ترجیحات خود، با پیگیری مجموعه اقدامات از پیش تعریف شده در روشهای اجرایی و مستندات مربوطه، بطور یکسان به ایفای نقش پرداخته و نتیجه نهایی نیز با کیفیت مطلوب و مورد انتظار در اختیار مخاطب قرار گیرد. همچنین دنبال کردن یک فرآیندِ واحد توسط افراد مختلف در سازمان، امکان پایش و کنترل کیفیت فعالیتهارا تسهیل کرده و اقدامات مدیریتی مورد نیاز در این رابطه را نیز شفافتر خواهد کرد. مؤلفان چارچوب ITIL با بررسی فعالیتهای رایج در واحدهای فناوری اطلاعات و تحلیل اقدامات مورد نیاز در راستای ارائه خدمات با کیفیت، مجموعه­ای از فرآیندها را همراه با توصیه­هایی کارآمد در رابطه با هریک از آنها، به مخاطبان این چارچوب ارائه نموده اند. مجموعه این فرآیندها در 5 مرحله (یا فاز) تقسیم­بندی و تحت عنوان چرخه عمر خدمت (Service Lifecycle) معرفی شده اند. این 5 مرحله عبارتند از:

فازهای ITIL
فازهای ITIL
  • استراتژی خدمت (Service Strategy)

هدف از این مرحله پاسخ به پرسشها و ابهامات نظیر چرایی ارائه خدمت است. اینکه مخاطبان و استفاده کنندگان این خدمت چه افرادی هستند و استفاده از آن چه ارزشی را برای آنها ایجاد خواهد نمود.

  • طراحی خدمت (Service Design)

در مرحله طراحی میکوشیم تا با استفاده از دانش فنی کارشناسان و تجربیات قبلی، جنبه های مختلف یک خدمت را بر اساس تحلیلها و تصمیمات اخذ شده در مرحله قبلی، مورد برنامه ریزی و طراحی قرار دهیم. جنبه هایی نظیر امنیت، ظرفیت، دسترس پذیری، استمرار، تامین کنندگان و … در این مرحله مورد توجه و طراحی قرار خواهند گرفت.

  • انتقال خدمت (Service Transition)

این مرحله با استفاده از طراحی صورت گرفته در مرحله قبل، خدمت را به سمت اجرایی شدن سوق میدهد. در این مرحله فعالیتهایی نظیر مدیریت تغییرات، مدیریت دانش، مدیریت پروژه و … از اقدامات اصلی محسوب شده و در معرفی موفق یک خدمت جدید نقشی به سزا خواهند داشت.

  • عملیات خدمت (Service Operation)

پس از معرفی خدمت به محیط عملیاتی، اکنون زمان پشتیبانی آن فرارسیده است. چارچوب ITIL با معرفی 5 فرآیند در این مرحله، کلیه جوانب ممکن در پشتیبانی و نگهداری روزمره یک خدمت فناورانه را مورد توجه و پوشش قرار داده است. فرآیندهایی نظیر مدیریت درخواستها، مدیریت حوادث، مدیریت مشکلات و … از مجموعه فرآیندهای این مرحله محسوب میشوند.

  • بهبود مستمر خدمت (Continual Service Improvement)

از آنجایی که فضای اطراف ما و نیازهای استفاده کنندگان از خدمات همواره در حال تغییر است لذا، وجود نظامی جهت پاسخگویی به این تغییرات الزامی خواهد بود. چارچوب ITIL با پیش بینی این مرحله سعی کرده تا ضرورت وجود مجموعه­ای از فعالیتها را جهت بروزرسانی و بهبود خدمات در حال ارائه توسط سازمانها و ارائه کنندگان خدمات را یادآور شود.

فرآیندهای ITIL کدامند؟

در تعاریف پایه ای، واژه فرآیند به مجموعه ای از فعالیتها که با ساختاری مشخص در کنار هم چیده شده اند و با دریافت یک یا چند ورودی مشخص آنها را به خروجی مشخص تبدیل کرده و نتیجه را در اختیار مشتری (یا همان مخاطب) آن قرار می­دهد اطلاق میشود. در این بخش به معرفی برخی از پرکاربردترین فرآیندهای معرفی شده در چارچوب ITIL میپردازیم. باید توجه داشت که شرکتها و سازمانهای مختلف با توجه به وجود تفاوت در سطح بلوغ سازمانی و فرآیندیِ خود میبایست فرآیندهایی را متناسب با نیازها و اولویتهای سازمانی خود جهت استقرار در سازمان انتخاب کنند و ضرورتی مبنی بر استقرار یکباره از کلیه فرآیندهای ITIL وجود ندارد. در انتخاب فرآیندها باید این نکته را نیز در نظر داشت که بسیاری از فرآیندها در کنار فرآیندِ دیگری دارای اثربخشی بوده و به تنهایی نمیتوانند کارآیی لازم را داشته باشند. در ادامه به معرفی مختصری از فرآیندهای رایج و پرکاربرد در این چارچوب میپردازیم.

  • مدیریت حوادث

مدیریت حوادث (Incident Management) می­کوشد تا با برقراری یک نظام استانداردسازی شده جهت گزارش دهی، ثبت، پیگیری و رفع حوادث بوجود آماده، وقفه های برنامه ریزی نشده در ارائه خدمات را به حداقل رسانده و آنها را در کوتاه­ترین زمان ممکن برطرف نماید. این فرآیند یکی از پرکاربردترین فرآیندها در بین مجموعه فعالیتهای روزمره واحدهای فناوری اطلاعات است. طراحی و استقرار بهینه این فرآیند در سطح سازمان میتواند تاثیر شگرفی در بهبود کیفیت خدمت رسانی به ذینفعان خدمات فناوری اطلاعات ایجاد نماید.

  • مدیریت مشکلات

مدیریت مشکلات (Problem Management) را میتوان به عنوان مکمل فرآیند مدیریت حوادث معرفی کرد به این نحو که در بسیاری از موارد، بروز حوادث ناشی از وجود مشکلی است که در آن مرحله ناشناخته بوده و نیازمند بررسیهای عمیقتر و با در نظر گرفتن جزئیات بیشتر فنی است. لذا استقرار این فرآیند در سازمان به شناسایی اصولی مشکلات و عوامل بروز حوادث خواهد انجامید.

  • مدیریت سطح خدمت

یکی از چالشهای رایج در تعاملات بین ارائه کنندگان خدمات و استفاده کنندگان از آنها، عدم شفافیت در سطوح کمی و کیفی این خدمات است. راهکار اصولی جهت فائق آمدن بر این چالش طراحی، مذاکره و توافق بر سر سطوح کیفی و کمی مورد نظر طرفین است. نتیجه این توافقات در سندی تحت عنوان توافقنامه سطح خدمت یا همان SLA (Service Level Agreement) مستند خواهد شد. البته باید توجه داشت که دامنه توافقات ارائه کننده خدمات گسترده­تر از توافق با استفاده کنندگان است، بلکه توافق با تیمهای داخلی و حتی تامین کنندگان و پیمانکاران بیرونی را هم شامل میشود. استقرار این فرآیند و مجموعه خروجیهای آن در سازمان را میتوان ستون فقرات مدیریت خدمات فناوری اطلاعات در سازمان در نظر گرفت.

  • مدیریت تغییرات

از آنجایی که همواره نیاز به تغییر در سطح سازمان روی میدهد لذا وجود یک روش واحد جهت دریافت نیازها، بررسی آنها و کنترل کامل مراحل اعمال آن تغییر یکی از اصول اولیه مدیریت محسوب میگردد. شما پس از راه اندازی کامل این فرآیند در سازمان میتوانید از تحت کنترل بودن تغییرات اطمینان حاصل کرده و دیگر نگران طبعات ناشی از تغییرات غیر مجاز و بررسی نشده نباشید.

  • مدیریت نشر و استقرار

همواره پس از اعمال تغییرات در محیط های توسعه ای (Development Environments) به منظور اصلاح مشکلات و یا افزودن قابلیتهای جدید، نیازمند انتشار و استقرار نتیجه و یا محصول جدید تحت عنوان نسخه­ای جدید در محیط واقعی و عملیاتی (Production Environments) هستیم. نظام­مند شدن امورِ مربوط به برنامه ریزی، هماهنگی و اجرای فعالیتهای مورد نیاز در این رابطه را میتوان هدف اصلی طراحی و پیاده سازی این فرآیند در سازمانها دانست.

  • رسیدگی به درخواستها

یکی از فعالیتهای روزمره در فضای فناوری اطلاعات، رسیدگی به درخواستهای متنوع استفاده کننده از خدمات است. با طراحی و استقرار یک فرآیند بهینه و متمرکز در سطح سازمان جهت دریافت، ثبت و رسیدگی به این درخواستها میتوانید از جلب رضایت مشتریان و همچنین بهره­وری در بین تیم فناوری اطلاعات اطمینان حاصل کنید.

  • مدیریت داراییها و پیکربندی

در چارچوب ITIL تاکید ویژه ای برروی مدیریت داراییها و تجهیزات تحت کنترل فناوری اطلاعات شده است. این مدیریت از تشکیل یک پایگاه داده (CMDB) جهت ثبت اطلاعات مربوط به تجهیزات و داراییها و همچنین پیکربندی هریک از آنها آغاز شده و با فعالیتهای مربوط با پایش وضعیت تجهیزات، کنترل و نظارت برروی تغییرات آنها و ممیزی های دوره ای دنبال میشود.

  • مدیریت دانش

در عموم سازمانها دانش به عنوان یکی از داراییهای استراتژیک و و البته ناملموس مورد توجه قرار گرفته و در نتیجه مدیریت آن نیز حائز اهمیت خواهد بود. سازمانهایی که توانسته اند مدیریت دانش را در سطح سازمان نهادینه کنند بطور حتم با بهره­وری بالاتری در حال فعالیت هستند از انجام دوباره­کاری و تکرار خطاهای گذشته اجتناب خواهند نمود. با توجه به تنوع فعالیتها و تخصصهای حوزه فناوری اطلاعات توجه به امر مدیریت دانش تاثیر بسزایی در خروجی و نوع عملکرد واحدهای این حوزه خواهد داشت.

  • مدیریت امنیت اطلاعات

محافظت از اطلاعات، ارتباطات و کلیه داراییهای با اهمیت در فضای فناوری اطلاعات مستلزم بذل توجه ویژه به مقوله امنیت است. در چارچوب ITIL بطور خاص فرآیندی به این منظور در نظر گرفته شده تا سازمان را در این حوزه یاری کند. استقرار این فرآیند در سازمان کمک میکند تا کلیه اقدامات و فعالیتهای تاثیر گذار در حوزه فناوری اطلاعات از جنبه امنیتی نیز مورد بررسی و تایید قرار گیرند. تدوین مجموعه دستورالعملها و سیاستگذاری مورد نیاز در حوزه امنیت اطلاعات نیز از دستاوردهای طراحی و پیاده سازی این فرآیند در سازمانهاست.

  • مدیریت دسترس پذیری

یکی دیگر از نیازمندیها در رابطه با خدمات کلیدی و حیاتی فناوری اطلاعات توجه به مقوله دسترس پذیری (Availability) آنهاست. بطور مثال چنانچه شما نیاز داشته باشید تا یک خدمت در تمامی ساعات شبانه روز و تمامی روزهای هفته و سال و یا به اصطلاح 24*7*365 در دسترس باشد، میبایست طراحی لازم را بطور ویژه در این زمینه مورد توجه قرار دهید. همچنین لازم است تا پس از طراحی و استقرار خدمت، اقدامات مربوط به پایش میزان در دسترس بودن خدمت و همچنین ریشه یابی عواملی که باعث ایجاد وقفه در ارائه خدمت شده­اند نیز از دیگر اقداماتی است که میبایست مورد توجه قرار گیرد. اجرای این فرآیند میتواند پاسخگوی این توقعات باشد.

  • مدیریت استمرار خدمات فناوری اطلاعات

استمرار در فعالیتهای کسب و کار امری اجتناب ناپذیر است و در نتیجه شناسایی و کنترل عوامل و تهدیداتی که ممکن است باعث بروز وقفه در فعالیتهای کسب و کار شوند جزو اصول مورد توجه در این حوزه است. از آنجاییکه در عموم سازمانها بروز وقفه در خدمات فناوری اطلاعات، خود باعث بروز وقفه در فعالیتهای کسب و کار میشود، لذا در چارچوب ITIL بطور خاص فرآیندی جهت توجه به این مقوله در نظر گرفته شده است. نتیجه به اجرا درآوردن این فرآیند در سطح سازمان، شناسایی، تحلیل و کنترل ریسکهایی است که ممکن است باعث بروز وقفه در ارائه خدمات فناوری اطلاعات شوند (ریسکهایی مانند بحرانهای طبیعی سیل، زلزله، آتشسوزی و یا ریسکهای محیطی مانند آتشسوزی، قطع برق و بسیاری موارد دیگر در این رابطه مورد توجه قرار خواهند گرفت).

  • مدیریت رویداد

توجه به وضعیت اجزاء و تجهیزات حیاتی و تاثیر گذار در ارائه خدمات یکی از اصول اولیه جهت حفظ پایداری خدمت و ارائه آن همراه با کیفیتی مطلوب است. فرآیند مدیریت رویداد (Event Management) تلاش دارد تا کلیه تغییر وضعیتهای مهم در سیستمها، زیرسیستمها و تجهیزات موثر را مورد پایش قرار داده و در صورت بروز هرگونه حادثه در کوتاهترین زمان ممکن، مسئولان ذیربط را مطلع کند، حتی قبل از آنکه استفاده کنندگان از خدمات خود از بروز مشکل مطلع شوند.

  • مدیریت ظرفیت

تامین ظرفیت مورد نیاز جهت حفظ کیفیت خدمات همواره یکی از چالشهایی سازمانها بوده چرا که تامین ظرفیت بیشتر همواره با صرف هزینه های بیشتر نیز همراه است (مواردی مانند فضای ذخیره سازی، پهنای باند، ترافیک اینترنت، قدرت پردازش و … نمونه­هایی از ظرفیت مورد نیاز در سازمانهاست). از آنجاییکه همواره ظرفیت به هر میزان که تامین شود مورد استفاده نیز قرار خواهد گرفت، پس سازمان تمایل دارد تا همواره ظرفیت را در وضعیتی بهینه و با صرف حداقل هزینه ممکن حفظ نماید. هدف نهایی این فرآیند نیز حفظ شرایط مطلوب سازمان است که با تحلیل و برنامه ریزی و در نهایت تدوین سند “برنامه ظرفیت” سعی در تحقق آن دارد.

  • مدیریت سبد خدمات

برقراری توازن بین نیازهای کسب و کار از یکسو و خدمات درحال ارائه از سوی دیگر یکی از اصول اولیه در مدیریت خدمات فناوری اطلاعات است. فرآیند مدیریت سبد خدمات (Service Portfolio Management) در تلاش است تا با برقراری این توازن بتواند ضمن حفظ رضایتمندی مشتریان و استفاده کنندگان از خدمات، جایگاه اثربخش و کارآمد ارائه کننده خدمات را نیز تثبیت نماید.

  • مدیریت مالی

در بسیاری از سازمانها هزینه های مرتبط با واحد فناوری اطلاعات درصد بسیار ناچیزی از هزینه های جاری سازمان را به خود تخصیص میدهد و همین امر باعث شده که در بسیاری از مواقع توجه به مدیریت مالی در واحدهای فناوری اطلاعات از اهمیت بسیار پایینی برخوردار شود. در چارچوب ITIL توجه به این فرآیند نیز مورد تاکید قرار گرفته و توصیه شده است که حتی ارائه کنندگان خدمات درون سازمانی نیز به فعالیتهایی نظیر مدیریت بودجه، حسابداری و صدور صورتحساب برای استفاده کنندگان از خدمات توجه داشته باشند.

شاخصهای عملکردی و نقش ITIL در اندازه ­گیری و پایش آنها

همواره یکی از اولین اصول مدیریتِ یک تیم یا سازمان، تعریف مجموعه ای از شاخصهای کلیدی عملکرد (KPI) در حوزه­های مختلف است. یکی از چالشهای مدیریتی در حوزه فناوری اطلاعات عدم شفافیت در اغلب امور و همچنین غیر قابل اندازه­گیری بودن فعالیتهاست. بطور معمول عامل چنین شرایطی، عدم وجود فرآیندهای استاندارد و جاری در سطح سازمان است. عدم وجود فرآیند به معنی عدم تولید داده­های مطلوب جهت پایش و اندازه­گیری است و نتیجه آن عدم امکان مدیریت صحیح و کارآمد بر سازمان است.

اولین و اصلیترین اقدام در راستای افزایش شفافیت و ایجاد قابلیت اندازه گیری در سازمان، طراحی و استقرار فرآیندهای مناسب با در نظر گرفتن شاخصهای مورد نظر جهت اندازه­ گیری است. چارچوب ITIL نیز با همین رویکرد به شما کمک میکند تا پس از استقرار فرآیندهای آن بتوانید مجموعه ای اثربخش از شاخصها و سنجه­ ها را متناسب با اولویتهای سازمانی خود تعریف کرده و آنها را تحت کنترل قرار دهید.

آغاز پایش و اندازه­گیری شاخصها همان نقطه شروع حرکت به سمت بهبود خدمات در حال ارائه است؛ چرا که پس از شفاف شدن شرایط، اکنون شما میتوانید به ریشه­یابی مشکلات پرداخته و در راستای رفع و بهبود اوضاع، مجموعه­ای از اقدامات اصلاحی را تعریف نموده و دنبال کنید.

بطور مثال توجه داشته باشید که تا قبل از استقرار مجموعه ای از فرآیندهای یکپارچه شما تحلیلی از تعداد تغییراتی که منجر به بروز حوادث و وقفه های ثانویه شده­اند را در اختیار نخواهید داشت. یا مثلا شما آماری از مجموعه تغییراتی که به دلیل عدم سازگاری با شرایط فضای عملیاتی به اجبار بازگردانده شده­اند هم نخواهید داشت. همچنین شما نسبتی از مجموعه­ حوادثی که به ادعای کارشناسان پشتیبانی رفع و بسته شده اند اما با پیگیری مشتری مجددا باز شده اند نیز در اختیار ندارید. شما اطلاعی از میانگین عمر مفید تجهیزات و یا مثلا پُر ایراد ترین تجهیز خود که ممکن ترجیح بدهید آنرا کنار بگذارید ندارد. شما آمار شفافی از بهترین و یا بدترین عملکرد در بین کارشناسان پشتیبانی و فنی خود نیز جهت استفاده در موارد نیاز نخواهید داشت. این نمونه ها و بسیاری موارد دیگر میتوانند به عنوان ابزاری در اختیار شما جهت مدیریت بهتر و  اثربخش­تر مجموعه تحت مدیریت شما باشند، چنانچه مجموعه­ای از فرآیندهای بهینه و کارآمد را نیز برای تامین داده­های و اطلاعات مورد نیاز در سطح سازمان مستقر نموده باشید.

کاربرد کلی ITIL در سازمان

باید توجه داشت که هدف از استقرار یک چارچوب و یا استاندارد در سطح سازمان کمک به رفع برخی مشکلات و بهبود در عملکرد کلی سازمان است. استقرار چارچوب ITIL در سازمانها نیز از این قاعده مستثنی نبوده و درصدد رفع مشکلات رایج در حوزه فعالیتهای مرتبط با خدمات فناوری اطلاعات در سازمان هاست. برخی از چالشهای رایج در عموم سازمانها را میتوان در لیست زیر مشاهده کرد:

  • عدم شفافیت در خدمات قابل ارائه
  • عدم همسویی خدمات فناوری اطلاعات با نیازهای کسب و کار
  • عدم نظارت و کنترل مناسب برروی تغییرات و در نتیجه ایجاد تبعات جانبی پس از اعمال تغییرات
  • نارضایتی عمومی مشتریان و ذینفعان از خدمات پشتیبانی
  • بهره­وری پایین تیمهای پشتیبانی و فنی به دلیل انجام دوباره­کاریهای متعدد، عدم ثبت دانش و بسیاری موارد دیگر
  • عدم شفافیت در توقعات طرفین، ارائه کننده و استفاده کننده خدمات
  • عدم مدیریت بهینه منابع سازمانی (تجهیزات، نیروی انسانی، زمان و …)
  • عدم امکان برنامه ریزی اثربخش به دلیل نبود شواهد و مستندات قابل استناد از تجربیات مشابه قبلی
  • بروز حوادث تکراری و ایجاد وقفه های مکرر در ارائه خدمات

فرآیندهای موجود در این چارچوب تماما پس از شناسایی چالشهای رایج در سازمانها شکل گرفته اند و مجموعه توصیه­های مندرج در آن نیز به منظور مرتفع کردن این مشکلات مطرح شده اند. پس میتوان در نظر داشت که استقرار صحیح و اصولی این فرآیندها در سازمان میتواند راهکاری برای برطرف کردن دغدغه های مدیران و آغاز حرکت در مسیر بهبود عملکرد افراد و افزایش کیفیت خدمات درحال ارائه باشد.

یک پروژه ITIL چگونه شکل میگیرد و چگونه انجام میشود؟

تعریف یک پروژه، مستقل از عنوان آن بطور معمول به عنوان راهکاری جهت پاسخگویی و رفع مجموعه ای از مشکلات سازمانی خواهد بود؛ پس جهت تعریف شفاف و اصولی یک پروژه میبایست در گام نخست چالشها و مشکلاتی را که توقع داریم با انجام این پروژه مرتفع کنیم، لیست کنیم. سپس اجزاء تشکیل دهنده پروژه و دامنه در نظر گرفته شده برای آنرا با این مشکلات تطابق داده و اطمینان حاصل کنیم که این اجزاء از کفایت لازم برای حصول نتیجه مورد نظر برخوردار هستند. حال، چنانچه پروژه مورد نظر را یک پروژه ITIL در نظر بگیریم، انتخاب مجموعه فرآیندهای مورد نظر جهت قرار گرفتن در دامنه پروژه از همین قاعده تبعیت میکند؛ به این معنی که گنجاندن هر فرآیند در دامنه پروژه می­بایست متناظر با در نظر گرفتن یک یا چند مشکل شفاف جهت برطرف شدن در این پروژه باشد.

از سوی دیگر باید توجه داشته باشید که ممکن است سازمان با مجموعه زیادی از مشکلات و دغدغه­های سازمانی مواجه باشد که اتفاقا به نظر میرسد استقرار ITIL میتواند پاسخی برای تمامی این مشکلات و دغدغه­ها باشد، اما تعریف یک پروژه واحد و در نتیجه بسیار بزرگ و پیچیده جهت رفع مجموعه گسترده­ای از مشکلات خود به معضلی جدید تبدیل شده و نتیجه مطلوب را برای سازمان به همراه نخواهد داشت. لذا توصیه خبرگان این حوزه، تعریف و برنامه ریزی برای اجرای مجموعه­ای از پروژه­های کوتاه مدت و تمرکز بر رفع مشکلات سازمانی بر اساس اولویتهای داخلی آنهاست. طول مطلوب چنین پروژه­هایی میتواند بین
3 تا 6 ماه متغییر باشد.

پروژه­های ITIL بطور معمول از سه بُعد کلیدی تشکیل شده و در طول اجرای پروژه باید مورد توجه قرار گیرند. بعد اول همان نیروی انسانی سازمان است. چه افراد شاغل در بخشهای فناوری اطلاعات و چه استفاده کنندگان خدمات فناوری اطلاعات نیازمند همسویی با این پروژه هستند؛ پس لازم است تا برای ایجاد همسویی آنها با پروژه اقدامات مشخصی نظیر آموزش، اطلاع­رسانی، جلسات توجیهی و … انجام پذیرد. بعد دوم طراحی و مستندسازی فرآیندهای انتخاب شده در محدوده پروژه است. در این رابطه سازمان با کمک مشاوران خود سعی خواهد کرد تا بهینه­ترین و کارآمدترین فرآیندها را بر اساس توصیه­ها و الزامات ITIL همسو با اولویتها و نیازهای سازمان خود طراحی و مستند کند. اما بعد سوم که در موفقیت و یا شکست پروژه نیز نقش بسزایی دارد همان بُعد ابزار است. توجه داشته باشید که بخش اعظم اثربخشی فرآیندهای طراحی شده و همسویی پرسنل سازمان مستلزم استقرار ابزاری کارآمد و سازگار با مفاهیم ITIL است.

منبع: http://rayzansamaneh.com

اهداف راهبردی سیستم های اطلاعاتی در کسب و کار

چرا امروزه استفاده از سیستم های اطلاعاتی برای سازمان ها حیاتی است؟ شرکت ها به چه منظوری در سیستم ها و فن آوری های اطلاعاتی سرمایه گذاری می کنند؟ بر اساس تحقیقی، بیش از 23 ملیون مدیر و 113 ملیون کارمند در کشور آمریکا، برای انجام شغل روزانه ی خود به سیستم های اطلاعاتی وابسته هستند. به علاوه، ادامه ی کار برخی بخش های اقتصادی بدون سرمایه گذاری های کلان در این سیستم ها اساساً قابل تصور نیست، به گونه ای که شرکت های فعال در تجارت الکترونیک مانند آمازون و گوگل بدون این سیستم ها قابل تصور نخواهند بود. شرکت های خدماتی در بخش های بانکداری، بیمه، معاملات املاک و حتی بخش هایی مانند خدمات مسافرتی، آموزش و بهداشت و درمان بدون سیستم های اطلاعاتی قادر به فعالیت نخواهند بود. فروشگاه های خرده فروشی مانند وال مارت و تولیدکنندگانی مانند جنرال موتورز برای بقا و رشد خود به سیستم های اطلاعاتی نیازمندند. درست مانند قرن بیستم که کسب و کارها احتیاج به ساختمان های بزرگ و مجهز به آسانسور، خطوط تلفن، کمد های بزرگ بایگانی و غیره داشتند، فن آوری اطلاعات نیز شالوده و پایه ی کسب و کار در قرن بیست و یکم را تشکیل می دهد. مطلب پیش رو با آوردن مثال هایی از دنیای واقعی، به بررسی این موضوع می پردازد که شرکت ها چه هدفی از سرمایه گذاری در سیستم های اطلاعاتی دارند و این سیستم ها چه قابلیت هایی در سازمان ایجاد می کنند؟

اصولاً میان توانایی یک شرکت در استفاده از فن آوری اطلاعات و توانایی آن در اجرای راهبردهای سازمان و تحقق اهداف تجاری، وابستگی (interdependence) به خصوصی وجود دارد. آنچه یک کسب و کار در پنج سال آینده انجام خواهد داد، به این وابسته است که سیستم های آن از چه قابلیت هایی برخوردار هستند و خواهند بود. افزایش دادن سهم یک شرکت در بازار، تبدیل شدن به تولیدکننده ی نمونه به لحاظ کیفیت بهتر و یا قیمت کمتر، بسط و توسعه ی محصولات جدید، افزایش بهره وری کارکنان و غیره، به طور روزافزونی به نوع و کیفیت سیستم های اطلاعاتی در سازمان متکی خواهند بود.

شرکت ها به طور خاص برای تحقق شش هدف راهبردی در سیستم های اطلاعاتی سرمایه گذاری می کنند: برتری در عملیات (operational excellence)، توسعه ی محصولات و خدمات جدید، ارتباط بهتر با مشریان و تأمین کنندگان (customer and supplier intimacy)، تصمیم سازی بهتر، مزیت رقابتی (competetive advantage)، و بقای سازمان (survival).

1. برتری در عملیات

کسب و کارها به طور طبیعی خواهان افزایش بازدهی (efficiency) عملیات خود و در نتیجه بالابردن سوددهی (profitability) هستند. سیستم ها و فن آوری های اطلاعاتی مهمترین ابزار در دسترس مدیران برای رسیدن به بازدهی و بهره وری بالاتر در عملیات مختلف سازمان هستند، به خصوص اگر با تغییراتی در روش های کاری و مدیریتی همراه شوند.

وال مارت، بزرگترین فروشگاه خرده فروشی جهان، مثال خوبی از قدرت و سرعت سیستم های اطلاعاتی برای رسیدن به برتری عملیاتی در سطح جهانی را به نمایش می گذارد. در سال 2007، وال مارت به فروش تقریبی 379 میلیارد دلار دست پیدا کرد، رقمی که معادل ده درصد از کل بازار خرده فروشی در ایالات متحده است. از جمله عوامل این موفقیت، استفاده از سیستم RetailLink بود که تأمین کنندگان وال مارت را از طریق یک شبکه با تمام شعب فروشگاه مرتبط می سازد. به این ترتیب، هر بار که مشتری محصولی را از یکی از فروشگاه ها می خرد، تأمین کننده ی آن محصول مطلع می شود تا محموله ی بعدی را به موقع و به اندازه ی کافی به آن فروشگاه بفرستد و اصطلاحاً قفسه ها را پر کند. با این روش، وال مارت موفق شده است به طور متوسط از هر متر مربع فضای فروشگاهی، 28 دلار درآمد فروش کسب کند که یک رکورد جهانی محسوب می شود.

2. محصولات، خدمات و مدل های جدید کسب و کار

سیستم های اطلاعاتی نه تنها شرکت ها را در طراحی و ساخت محصولات جدید پشتیبانی می کنند، بلکه مدل های کسب و کار کاملاً جدیدی را پیش روی آنها قرار می دهند. یک مدل کسب و کار، نحوه ی تولید و فروش کالا یا خدمات یک شرکت را تعریف کرده و نحوه ی خلق ثروت از این طریق را توضیح می دهد.

به عنوان مثال، صنعت موسیقی نسبت به ده سال پیش بسیار دگرگون شده است. شرکت اپل توزیع سنتی صفحه ها، کاست ها و سی دی های موسیقی را به شکلی آنلاین، قانونی و سریع درآورده است. اپل با راه اندازی فروشگاه آیتیونز (iTunes) از سال 2003، انواع محتوای سرگرمی اعم از موسیقی، فیلم، سریال های تلویزیونی، بازی، کتاب های الکترونیکی، پادکست و نرم افزار (app) را بر پایه ی فن آوری آی پاد (iPod) به مخاطبان عرضه می کند. اپل با سهمی معادل 70درصد بازار، بزرگترین فروشنده ی موسیقی به صورت قانونی در جهان محسوب می شود که تا فوریه ی سال 2010، ده میلیارد فایل موسیقی از آن دانلود شده است.

3. ارتباط بهتر با مشتریان و تأمین کنندگان

وقتی خدمات خوبی به مشتریان ارائه شود، آنها نیز معمولاً از طریق خرید بیشتر پاسخ می گویند که برای خدمات دهنده به معنای فروش و سود بیشتر خواهد بود. در مورد تأمین کنندگان نیز همین رویه وجود دارد: هر چه بیشتر با آنها همکاری شود و در فرآیندها شرکت داده شوند، آنها هم بهتر خواهند توانست نیازهای سازمان را برآورده سازند. این نوع همکاری با تأمین کنندگان، هزینه های سازمان را کاهش می دهد. اینکه مدیران یک کسب و کار چگونه مشتریان و تأمین کنندگان خود را به درستی شناسایی و مدیریت کنند، مسأله ای حیاتی برای کسب و کارهایی با میلیون ها مشتری آنلاین و غیر آنلاین است.

یک مثال خوب در این زمینه، مجموعه هتل های Mandarian Oriental در نیویورک است. این هتل ها علایق و ترجیحات مشتریان را ثبت و ضبط می کنند. مثلاً دمای اتاقی که مسافران ترجیح می دهند، ساعت ورود (check-in)، شماره تلفن هایی که مشتری با آنها تماس گرفته، شبکه های تلویزیونی مورد علاقه و غیره را در یک بانک اطلاعاتی بزرگ ذخیره می کنند. اتاق ها از طریق شبکه ای به یک کامپیوتر مرکزی متصل هستند و می توانند از راه دور کنترل شوند. وقتی مشتری به یکی از این هتل ها وارد می شود، این سیستم به طور خودکار وضعیت اتاق را بر اساس پروفایل مشتری تنظیم می کند: دمای اتاق، روشنایی اتاق و حتی موسیقی مورد علاقه ی مشتری را برای او مهیا می کند. همچنین با تحلیل داده های مشتریان، بهترین و سودآورترین آنها را انتخاب کرده و بهترین راه های بازاریابی را بر اساس علایق آنها پیدا می کنند.

4. تصمیم سازی بهتر

بسیاری از مدیران، از نظر اطلاعاتی در فضایی مه آلود به سر می برند و هیچگاه برای اتخاذ تصمیم صحیح، تمام اطلاعات مورد نیاز را در دسترس ندارند. در عوض، مجبورند که به پیش بینی، گمانه زنی و اقبال خود متکی باشند. نتیجه ی آن، تولید کمتر یا بیشتر از مقدار لازم از کالا و خدمات، تخصیص نادرست منابع و عدم واکنش به موقع به بازار است. بازدهی ضعیف در تصمیم سازی مدیران، موجب بالارفتن هزینه ها و از دست دادن مشتریان و فرصت ها خواهد شد. در یک دهه ی اخیر، سیستم ها و فن آوری های اطلاعاتی داده ها را به صورت بی درنگ (real-time) در اختیار مدیران قرار داده اند تا بتوانند تصمیمات بهتری اتخاذ کنند.

امروزه برخی مدیران از نوعی پرتال های تحت وب استفاده می کنند که به طور لحظه ای و خودکار، داده ها را از سیستم های اطلاعاتی مختلف در سازمان جمع آوری کرده و در یک صفحه (اصطلاحاً داشبورد) نمایش می دهند. با هر بار مشاهده ی داشبورد، مدیران می توانند یک دید کلی از عملکرد بخش های مختلف سازمان بدست آورند. داشبوردهایی که اطلاعات را به صورت گرافیکی دسته بندی کرده و نمایش می دهند، مدیران را به سرعت متوجه نقاط ضعف و قوت سازمان کرده و آنها را در تصمیم سازی صحیح پشتیبانی می کنند.

5. مزیت رقابتی

اگر شرکت ها به حداقل یکی از اهداف بالا (برتری در عملیات، محصولات و خدمات جدید، ارتباط بهتر با مشتریان و تأمین کنندگان و تصمیم سازی بهتر) دست پیدا کنند، در واقع یک نوع مزیت رقابتی بدست آورده اند. ارائه ی خدماتی بهتر از خدمات رقبا، فروش کالایی ارزان تر از دیگران و پاسخگویی بی درنگ به نیازهای مشتریان و تأمین کنندگان، مجموعاً فروش و سود بیشتر را دنبال خواهد داشت، سودی بیشتر از سایر رقبا.

شاید بهترین مثال برای شرکتی که تمام این ویژگی ها را کسب و تبدیل به مزیت رقابتی برای خود کرده است، شرکت تویوتا باشد. تویوتا با تکیه بر کیفیت و بهره وری بالا به یکی از بزرگترین خودروسازان جهان تبدیل شده است، به طوری که رقبا به زحمت با این سطح کیفی محصولات و بهره وری در تولید رقابت می کنند. سیستم افسانه ای و منحصر به فرد تولید در این شرکت (Toyota Production System, TPS) بر کاهش ضایعات در تولید، بهبود مستمر و بهینه سازی ارزش برای مشتریان (optimizing customer value) تمرکز دارد. سیستم های اطلاعاتی به تویوتا کمک می کنند تا TPS را اجرا کرده و دقیقاً خودروهایی را تولید کند که مشتریان سفارش داده اند.

6. بقای سازمان

یکی دیگر از انگیزه های سرمایه گذاری در سیستم ها و فن آوری های اطلاعاتی آنست که این سیستم ها اصولاً لازمه ی انجام کسب و کار هستند. گاهی این لازمه ها بر اثر تغییراتی در سطح یک صنعت پدید می آیند. به عنوان مثال، بعد از اینکه سی تی بانک (Citibank) برای خدمت دهی مناسب تر به مشتریان در سال 1977، دستگاه های خود پرداز خود را در نیویورک نصب کرد، دیگر بانک ها نیز به سرعت به فکر تهیه ی این دستگاه ها افتادند. امروزه تقریباً همه ی بانک ها این خدمات را به مشتریان خود عرضه می کنند و حتی سعی می کنند خودپردازهای خود را به سیستم های مشابه در دیگر بانک ها در سطح ملی و بین المللی متصل کنند. در واقع، ارائه ی خدمات خودپرداز به مشتریان، به یک لازمه در صنعت بانکداری تبدیل شده است.

گذشته از این، قوانین محلی و کشوری زیادی وجود دارند که شرکت ها و کارکنان آنها را ملزم می کنند تا اطلاعات مختلفی را تا مدت به خصوصی به صورت الکترونیکی ثبت و ضبط کنند. مثلاً در ایالات متحده، پیرامون تماس کارکنان با 75000 ماده ی شیمیایی و سمی، چارچوب مشخصی تعریف شده است که شرکت ها را ملزم می کند هر گونه تماس کارکنان با این مواد را مستند کرده و به مدت 30 سال بایگانی کنند. انواع قوانین مشابه در زمینه های بهداشت و درمان، امور مالی، آموزش و غیره، مسؤولیت های زیادی را متوجه شرکت ها جهت دخیره سازی اطلاعات و گزارش دهی می کند. شرکت ها نیز برای ایجاد ظرفیت لازم و پاسخگویی به این نیازها، به سیستم های اطلاعاتی روی می آورند تا حجم بزرگی از داده ها را دسته بندی و بایگانی کنند و هنگام نیاز، آنها را فرابخوانند.

منبع: احمد میرخانی به نقل از وبسایت http://www.myindustry.ir

هشت ویژگی محاسبات مالی طرح های توجیهی به کمک نرم افزار کامفار

روش های متکی بر سرمایه گذاری، به عنوان یکی از اصلی ترین شیوه های توسعه اقتصادی در کشورهای توسعه یافته و در حال توسعه پذیرفته شده است. در سال های اخیر به جهت کاهش ریسک پروژه های سرمایه گذاری و توجیه پذیری اقتصادی آن ها، تهیه طرح های توجیهی در طرح های فنی-اقتصادی، طرح های امکانسنجی و طرح های کسب و کار (BUSINESS PLAN) به عنوان یک الزام عملیاتی توسط سرمایه گذاران و مراجع ذیربط مورد توجه قرار گرفته است و مقررات، آیین نامه ها و استانداردهای خاصی نیز تدوین شده است. یکی از مهمترین مراجعی که در این خصوص اقدامات بسیار کلیدی انجام داده است، سازمان “یونیدو” (UNIDO)، سازمان توسعه صنعتی ملل متحد است که به عنوان یک بخش تخصصی سازمان ملل متحد، با هدف ارتقاء و تسریع توسعه صنعتی در کشورهای در حال توسعه یا اقتصادهای در حال گذار فعالیت می کند. سازمان یونیدو در سال 1979 جهت ایجاد یک استاندارد در تهیه طرح های توجیهی مالی و اقتصادی اقدام به طراحی و تهیه نرم افزار “کامفار” (COMFAR) نمود. مزیت های این برنامه به شرح ذیل می باشد:

  1. برنامه کامفار، مشاوران مالی تهیه طرح های توجیهی را قادر می سازد تا با کمک آن بتوانند اقدام به تهیه طرح های توجیهی استاندارد و مطابق با حداقل های کیفی یک طرح توجیهی نمایند. با توجه به اینکه تاکنون بیش از نیم میلیون نسخه از این نرم افزار در سطح جهان فروخته شده است، بسیاری از موسسات مالی معتبر، بانک ها و پژوهشکده ها، به تحلیل های مالی صورت گرفته توسط نرم افزار کامفار، به عنوان یک پیوست الزامی طرح های توجیهی می نگرند.
  2. یکی از ویژگی های بسیار خوب و کاربردی نرم افزار کامفار، انعطاف پذیری آن در خصوص پوشش طیف گسترده ای از حالت های مختلف طرح های توجیهی است؛ به نحوی که می تواند انواع طرح ها از جمله طرح های توسعه یا بازسازی، طرح های مشارکتی، طرح های توجیهی با توجه به رعایت مسایل زیست محیطی (صنعت سبز)، طرح های دارای پیوست ارزش های اجتماعی، طرح های دارای ارزش ایجاد اشتغال و … را بررسی و تحلیل نماید.
  3. یکی دیگر از مزیت های بالقوه نرم افزار کامفار، پشتیبانی از محاسبات چند ارزی است، به نحوی که می تواند محاسبات مالی را علاوه بر نرخ ارز مرجع با سایر ارزها نیز محاسبه نماید. این ویژگی خصوصا در حالت هایی که سرمایه گذاری خارجی قرار است صورت گیرد یا وام های ارزی اخذ شود یا در سرمایه گذاری های ثابت و یا در گردش طرح، نیاز به کالاها و خدمات ارزی وجود داشته باشد یا در هنگام فروش پروژه خریداران خارجی وجود داشته باشند، ذینفعان طرح را قادر می سازد تا آنالیز حساسیت چند ارزی داشته و دید چند جانبه و جامعتری از طرح کسب نمایند و خود را در قبال تغییرات ارزی بیمه کنند.
  4. از مزیت های دیگر این نرم افزار می توان به روش های مختلف آن در خصوص اعمال تورم و نرخ های افزایشی هزینه ها و درامدهای طرح اشاره نمود که مشاورین را قادر می سازد تا در بخش های مختلف، در صورت لزوم، نرخ های مختلفی را بکار ببرند و طرح با واقعیت های موجود تطابق بیشتری پیدا کند.
  5. محاسبه هزینه های استهلاک با روش های متفاوتی همچون روش های خطی، با ارزش اسقاط نهایی، افزایشی و تجمعی، در طرح هایی که در انتهای دوران مشارکت بایست تصمیم گیری های مدیریتی در خصوص دارایی ها صورت گیرد، شما را قادر می کند تا علی الخصوص در طرح های سرمایه گذاری خانواده BOT به شرط اموال منقول و یا غیرمنقول به راحتی هرچه بیشتر تصمیم گیری نمایید.
  6. استفاده از دوره های متفاوت سالانه، فصلی، ماهانه می تواند دقت محاسبات و تحلیل های مالی را تا حد بسیار زیادی افزایش داده و در شرایطی که نوسان در هزینه ها و درآمدهای حاصل از فروش زیاد بوده و یا دوره های روند محور(ترند) را شاهد باشیم، ریسک محاسبات مالی را تا حد زیادی کاهش می دهد.
  7. پوشش دهی به روش های متفاوت تامین مالی و اعمال هزینه های سربار هریک از روش ها، اعمال مالیات، تعرفه ها و سوبسیدها به تفکیک دوره های مالی و پشتیبانی از شیوه های متفاوت محاسبه نرخ سود وام های دریافتی، می تواند دقت دوچندانی را برای طرح های توجیهی به همراه داشته باشد.
  8. آنالیز حساسیت شاخص های مالی نظیر IRR، NPV بسته به حالت های مختلف درآمدی و هزینه ای در سناریوپردازی شرایط مختلف پیش رو هر کسب و کار می تواند به راحتی در آینده پژوهی طرح شما را هدایت و راهنمایی کند.

نویسنده: پویا نخجیرکانمتین عاشوری

بررسی 11 اشتباه رایج در تهیه طرح های توجیهی

با رقابتی تر شدن بازارهای اقتصادی و افزایش نقش بخش خصوصی در اقتصاد، مفاهیم جدیدی توسعه یافتند که در گذشته وجود نداشته و یا بسیار کمرنگ بوده اند. یکی از این مفاهیم “توجیه پذیری” است که خود به دو دسته توجیه پذیری فنی و توجیه پذیری اقتصادی تقسیم می شود. همواره شاهد طرح های بی بدیلی بوده ایم که از نظر ایده اولیه بسیار جذاب بوده اند ولی در هنگام پیاده سازی با مسایل بی شمار فنی و تکنولوژیکی مواجه می شدند و عملا امکان تحقق پیدا نمی کردند. برخی دیگر از طرح های جذاب که از نظر فنی امکان وقوع داشتند نیز از نظر مالی و اقتصادی برای سرمایه گذار منطقی نبوده و بعد از شروع پروژه بدلیل عدم توجیه پذیری یا نیمه کاره رها می شوند یا ضررهای مالی هنگفتی را برای سرمایه گذار به همراه خواهند داشت و یا هزینه های فرصت بسیار بالایی ایجاد می کنند.

با توجه به این مسایل، تهیه طرح های توجیهی فنی و اقتصادی به یکی از اجزای الزامی طرح های سرمایه گذاری جهت کاهش ریسک های آتی در نظر گرفته می شوند. با توجه به گستردگی این حوزه و بین رشته ای بودن این تخصص، افراد با پیش زمینه های تحصیلی و کاری مختلفی در تهیه این گونه طرح ها به عنوان مشاور فعالیت می کنند. بر کسی پوشیده نیست که به هر میزان دقت بیشتری در تهیه طرح های توجیهی اعمال گردد، طرح پس از اجرایی شدن با مشکلات کمتری روبرو می شود و احتمال موفقیت پروژه افزایش می یابد. با توجه به تنوع بسیار زیاد این حوزه و تجربه شخصی در حوزه تهیه طرح های امکانسنجی سرمایه گذاری و تهیه و نظارت بر بیش از 40 طرح مختلف، لازم دیدم برخی از موارد را که به کرات به عنوان اشتباهات رایج در این گونه طرح ها دیده می شود را ذکر کنم:

  1. استفاده از محاسبات سرانگشتی: تهیه طرح های توجیهی چیزی فراتر از محاسبات کوچه بازاری است. در بسیاری از طرح ها شاهد هستیم که بدون در نظر گرفتن دوره ساخت و بهره برداری پروژه و صرفا با توجه به هزینه ها و درآمدهای طرح بدون اعمال ضرایب افزایشی و یا کاهشی اقدام به محاسبه سود پروژه و طول دوران مشارکت می­کنند. لازم است توجه کنید که ممکن است در برخی حالت های خاص از این گونه روش ها بتوان استفاده نمود اما در صورتی که شرایط محیطی پرنوسان با دوره های ساخت و بهره برداری بلندمدت در نظر باشد، احتمال خطا در این روش ها بشدت افزایش می یابد و ریسک پروژه زیاد می شود.
  2. عدم توجه به مطالعات بازار: تهیه طرح توجیهی مالی بدون توجه به زمینه های بازاریابی ایده اصلی پروژه بصورت میدانی امکان پذیر نیست. یکی از قسمت هایی که بعضا در تهیه طرح ها نادیده گرفته می شود، عدم توجه به ظرفیت های فعلی بازار و ضریب اشباع بازار است. در بسیاری از طرح هایی که تهیه می شود این مساله در نظر گرفته نمی شود و پس از اجرا، پروژه موفقیتی در فروش و یا درآمدزایی کسب نمی کند و عملا شکست می خورد. به عنوان نمونه می توان به اجرای پروژه های تجاری متعدد در کلانشهرهای مشهد، شیراز و اصفهان اشاره نمود که متاسفانه تعداد بسیار زیادی از آن ها متقاضی جهت خرید ندارند.
  3. خوش بینی در تهیه طرح های توجیهی: هدف تهیه طرح های توجیهی این است که حداقل ها استخراج گردد و لازم است مشخص گردد که طرح در بدترین حالت ممکنه چه وضعیتی پیدا می کند. در بسیاری از طرح ها دیده می شود که تهیه کنندگان طرح با دید خوش بینانه اقدام به تهیه زمانبندی های اجرا و حتی پیش بینی درامد و هزینه می کنند و در واقعیت، پس از اجرای پروژه، اتفاقات به شکل بهینه رخ نمی دهد و پروژه با شکست مواجه می شود. پس لازم است همواره پروژه با دید بدبینانه مطالعه شده و مشخص گردد در بدترین حالت ممکنه دوران ساخت چه میزان است و حداکثر هزینه های طرح و حداقل درامدها را محاسبه نمود.
  4. عدم توجه به نرخ افزایش درامدها و هزینه ها: در دنیای واقعی بسیاری از نرخ ها و قیمت ها دارای افزایش های متفاوتی در اقتصاد ایران هستند. اما بارها دیده شده است که تهیه کنندگان طرح های اقتصادی، درامدها و هزینه ها را با یک نرخ ثابت افزایش می دهند که لزوما صحیح نمی باشد و لازم است برآوردهای متفاوتی برای افزایش نرخ ها در نظر گرفته شود. توجه کنید که اتکا به نرخ تورم اعلامی توسط بانک مرکزی می تواند به عنوان یک پایه در نظر گرفته شود اما لازم است مورد جرح و تعدیل های لازم قرار گیرد و در خصوص افزایش درامدهای سالانه طرح ها نیز توجه به بخشنامه ها و آیین نامه ها قانونی و کشش بازار را حتما می بایست در نظر گرفت.
  5. استفاده از مطالعات مالی تیپ: استفاده از جداول مالی به صورت تیپ در بسیاری از طرح های توجیهی که شباهت ساختاری با یکدیگر دارند امکان پذیر است اما در بسیاری از موارد طرح ها دارای اختلافات ماهوی و ساختاری با یکدیگر هستند که به وسیله جداول استاندارد مالی تیپ قابل مدلسازی نیستند. استفاده از مدلسازی های اقتصاد مهندسی در کنار تسلط به استانداردهای حسابداری می تواند راهگشای بسیاری از این موارد باشد و لازم است حتما از متخصصین فن استفاده گردد.
  6. عدم توجه به هزینه های اولیه: در پروژه های بزرگ که لزوم استفاده از شیوه های تامین مالی متفاوت وجود دارد، بسته به شیوه تامین مالی، هزینه های سرباری مانند هزینه های تامین تضامین لازم، هزینه های مرتبط با بیمه، هرینه های انتقال و … مطرح می شود که بعضا عدد معناداری می شوند و در مطالعات اقتصادی بسیاری از طرح ها متاسفانه در نظر گرفته نمی شوند.
  7. نادیده گرفتن هزینه های فرصت: در بسیاری از پروژه های سرمایه گذاری که تامین سرمایه توسط خود متقاضی به صورت مستقیم صورت می گیرد لازم است تا هزینه های فرصت برای سرمایه گذاری فرد، حداقل برابر با نرخ سود بانکی متعارف در نظر گرفته شود. بسیاری از موارد شاهد هستیم که در تهیه طرح های توجیهی این مورد به عنوان یک آیتم هزینه در نظر گرفته نمی شود و سودهای بسیاربالایی برای طرح بدست می آید که از نظر سرمایه گذاران واقعی توجیه پذیر نیست. در واقع طرح باید به گونه ای باشد که توجیهات لازم در خصوص رد سایر گزینه های پیش روی سرمایه گذاران را نیز در اختیار آنان قرار دهد.
  8. عدم توجه به بازپرداخت وام های دریافتی: یکی از نکاتی که در بسیاری از طرح ها رعایت نمی شود عدم توجه به میزان بازپرداخت وام دریافتی است و فرض می کنند که این طرح توجیهی برای اخذ وام مورد نظر نوشته شده است و نیازی به در نظر گرفتن بازپرداخت وام در گردش جریان نقدینگی نیست. در صورتی که ممکن است با توجه به سود بانکی مورد نظر و اعمال بازپرداخت وام در گردش جریان نقدینگی، طرح از حالت اقتصادی بودن خارج گردد.
  9. عدم توجه به تحلیل حساسیت: آیتم هایی که دارای بیشترین تاثیر در طرح هستند ممکن است با کوچکترین تغییر توجیه پذیری اقتصادی طرح را بشدت مورد تاثیر قرار دهند و علی رغم توجیه پذیری طرح در حالت عادی، درجه تحمل پذیری بسیار کمی در خصوص برخی از متغیرها از خود نشان دهد، لذا پیشنهاد می گردد حتما در تهیه طرح های اقتصادی، تحلیل حساسیت به عنوان یک باید انجام شود.
  10. عدم توجه به ریسک های بازار: در بسیاری از طرح های توجیهی صرفا به خود طرح توجه می شود و سایر عوامل تاثیرگذار در محیط طرح مدنظر قرار نمی گیرد. محاسبه ریسک های بازار از طریق آنالیزهای کمی می تواند بیشترین تاثیر را در افزایش دقت طرح به همراه داشته باشد. برای مثال در طرح هایی که وابستگی زیادی به نرخ ارز دارند، بررسی اوضاع سیاسی کشور می تواند کمک شایانی در محاسبه ریسک پروژه و به تبع محاسبه سودآوری واقعی پروژه داشته باشد.
  11. عدم توجه به ذینفعان مختلف: در بسیاری از پروژه های مشارکتی که دارای بیش از یک ذینفع هستند ممکن است طرفین بسته به میزان آورده های مختلف، شرایط تامین منابع و … دارای درصد سود مختلفی باشند. بعضا دیده شده است که در تهیه طرح های توجیهی، صرفا محاسبات مالی برای کل طرح در نظر گرفته می شود و طرح سودآور تلقی می گردد در صورتی که ممکن است برای یکی از ذینفعان حتی باعث ضررهای مالی گردد. لذا لازم است با توجه به تعداد ذینفعان پروژه و تنوع آن ها، محاسبات مالی توجیه پذیری طرح برای هریک از آن ها صورت گیرد.

نویسنده: پویا نخجیرکان

قیمت دلار مطلوب دولت چند است؟

تحریم های جدید در راه اقتصاد کشور است و با توجه به وابستگی زیاد کشور به درآمدهای نفتی لازم است تا اثرات احتمالی این تحریم ها بر روی نرخ دلار در نظر گرفته شود. در این یادداشت 7 سناریو در نظر گرفته شده است و اثرات احتمالی هریک نیز توضیح داده شده است.

  • سناریو 1:
  • کاهش حجم فروش نفت: حداکثر 30% (حد نوسان 10% تا 30%)
  • کشورهای تحریم کننده نفت: ژاپن، کره، امارات، تایوان، مالزی
  • اگر عربستان و روسیه بتوانند نفت خود را جایگزین ایران کنند: قیمت نفت در محدوده 70 تا 80 دلار
  • کف قیمت دلار: 7000 تومان
  • سناریو 2:
  • کاهش حجم فروش نفت: حداکثر 30% (حد نوسان 10% تا 30%)
  • کشورهای تحریم کننده نفت: ژاپن، کره، امارات، تایوان، مالزی
  • اگر عربستان و روسیه نتوانند نفت خود را جایگزین ایران کنند: قیمت نفت در محدوده 85 تا 100 دلار
  • کف قیمت دلار: 7000 تومان
  • سناریو 3:
  • کاهش حجم فروش نفت: حداکثر 45% (حد نوسان 30% تا 45%)
  • کشورهای تحریم کننده نفت: ژاپن، کره، امارات، تایوان، مالزی، یونان، فرانسه، ایتالیا
  • ریسک امنیت انرژی: متوسط
  • کمبود نفت ایران جبران شود اما در خاور میانه بحرانی ایجاد نشود: قیمت نفت بین 85 تا 90 دلار
  • کف قیمت دلار: 7000 تومان
  • سناریو 4:
  • کاهش حجم فروش نفت: حداکثر 45% (حد نوسان 30% تا 45%)
  • کشورهای تحریم کننده نفت: ژاپن، کره، امارات، تایوان، مالزی، یونان، فرانسه، ایتالیا
  • ریسک امنیت انرژی: متوسط
  • کمبود نفت ایران جبران شود و در خاور میانه بحران جدی ایجاد شود: قیمت نفت بین 100 تا 120 دلار
  • کف قیمت دلار: 7000 تومان
  • سناریو 5:
  • کاهش حجم فروش نفت: حداکثر 65% (حد نوسان 50% تا 65%)
  • کشورهای تحریم کننده نفت: ژاپن، کره، امارات، تایوان، مالزی، یونان، فرانسه، ایتالیا، هند
  • ریسک امنیت انرژی: بالا
  • منطقه خاورمیانه بحرانی اما جنگ رخ ندهد: قیمت نفت بین 100 تا 120 دلار
  • کف قیمت دلار: 10000 تومان
  • سناریو 6:
  • کاهش حجم فروش نفت: حداکثر 65% (حد نوسان 50% تا 65%)
  • کشورهای تحریم کننده نفت: ژاپن، کره، امارات، تایوان، مالزی، یونان، فرانسه، ایتالیا، هند
  • ریسک امنیت انرژی: بالا
  • منطقه خاورمیانه بحرانی و جنگ رخ دهد: قیمت نفت بین 120 تا 140 دلار
  • کف قیمت دلار: 8500 تومان
  • سناریو 7: (احتمال بسیار کم)
  • کاهش حجم فروش نفت: حداکثر 90% (حد نوسان 80% تا 90%)
  • کشورهای تحریم کننده نفت: ژاپن، کره، امارات، تایوان، مالزی، یونان، فرانسه، ایتالیا، هند، چین
  • ریسک امنیت انرژی: خیلی بالا
  • منطقه خاورمیانه بحرانی و جنگ رخ دهد، آشوب در اروپا و چین: قیمت نفت بین 120 تا 140 دلار
  • کف قیمت دلار: 20000 تومان

با توجه به بررسی های بعمل آمده به نظر می رسد دولت پیش بینی لازم در خصوص تحریم های جدید را در هنگام تصویب بودجه داشته و به همین علت بودجه با دلار 3500 تومانی تصویب شده است. لذا برای جبران بخشی از تورم ریالی ایجاد شده در کشور می توان از افزایش درامدهای ارزی کشور استفاده نمود. در صورتی که دولت بخواهد با استفاده از تفاوت نرخ دلار و ریال بخشی از فشار اقتصادی که به اقشار کم در آمد ایجاد شده است را از طریق باز توزیع ثروت، نظیر یارانه های مختلف جبران نماید می تواند برای سوبسید کالاهای اساسی از افزایش قیمت دلار در سایر حوزه ها استفاده کند، به زبان ساده، در اغلب سناریو های تحریم فروش نقت، دولت براحتی می تواند حتی در شرایط تحریم 65% صادرات نفت، با دلار 7000 تومانی امور کشور را مدیریت کند، اما جهت پوشش دهی به نیازهای اقشار کم درآمد می بایست با اعمال ضریب تعدیلی، دلار را بالاتر از قیمت واقعی عرضه کند. در حال حاضر بودجه تخصیص داده شده برای یارانه در حدود 30 هزار میلیارد تومان است که جهت آرام سازی مردم و کاهش فشار اقتصادی بر روی اقشار آسیب پذیر، می تواند به عنوان یک راهبرد از افزایش 3 برابری یارانه ها به 90 هزار میلیارد تومان استفاده کرده و این امر مستلزم افزایش بودجه ریالی کشور از 429 هزار میلیارد تومان به 519 هزار میلیارد تومان است. تخصیص ارز به کالاهای اساسی با قیمت 4200 تومان می تواند باعث افزایش دستوری قیمت دلار در بازار ثانویه شود تا از مابه التفاوت قیمت واقعی و قیمت دستوری جهت پوشش نیازهای دولت، کمک گرفته شود. با توجه به اینکه این عدد را نمی توان به صورت دقیق تعیین کرد، توان تصور کرد در شرایطی که نفت ایران طبق سناریوهای درنظر گرفته شده در این پژوهش حداکثر تا نصف کاهش یابد، دلار 7000 تومانی به عنوان کف قابل قبول در نظر گرفته شود و در حالت های بحرانی تر ممنوعیت فروش نفت، طبق سناریوها، عدد 10000 تومان را در نظر گرفت. بفرض پوشش دهی نیازهای دلاری دولت و اعمال ضریب تعدیلی 25 تا 50 درصد، به رقمی در حدود 8750 تا 10500 تومان می رسیم. به طبع این تحلیل با در نظر گرفتن ثابت سایر عوامل سیاسی دخیل بدست آمده است و به عنوان یک کف قابل قبول می تواند در تحلیل های اقتصادی در نظر گرفته شود. بدیهی است که ایجاد هرگونه آشوب در فضای سیاسی می تواند باعث حرکت قیمت دلار از محدوده 8750 تا 10500 تومان به سمت بالاتر گردد. و اما در حالت های بحرانی تر همانطور که بیان شد، دلار 10000 تومانی به عنوان بهینه دولت در نظر گرفته می شود که به اعمال ضریب تعدیل بین 12500 تا 15000 تومان می تواند در نظر گرفته شود که با ایجاد هر گونه تنش سیاسی به حرکت شارپی خود ادامه می دهد.

 

  • تحلیل حساسیت سناریو 1:
  ظرفیت فروش نفت
قیمت نفت (دلار) قیمت دلار (تومان) 90% 80% 70%
70 7000 579 548 517
7500 599 566 532
8000 619 583 548
8500 639 601 563
9000 659 619 579
10000 698 654 610
11000 738 690 641
12000 778 725 672
75 7000 599 566 532
7500 620 585 549
8000 642 604 566
8500 663 623 582
9000 684 642 599
10000 727 679 632
11000 770 717 665
12000 812 755 698
80 7000 619 583 548
7500 642 604 566
8000 664 624 583
8500 687 644 601
9000 710 664 619
10000 755 705 654
11000 801 745 690
12000 846 786 725

 

  • تحلیل حساسیت سناریو 2:
  ظرفیت فروش نفت
قیمت نفت (دلار) قیمت دلار (تومان) 90% 80% 70%
85 7000 639 601 563
7500 663 623 582
8000 687 644 601
8500 711 666 620
9000 735 687 639
10000 784 730 676
11000 832 773 714
12000 881 816 752
90 7000 659 619 579
7500 684 642 599
8000 710 664 619
8500 735 687 639
9000 761 710 659
10000 812 755 698
11000 863 801 738
12000 915 846 778
95 7000 679 636 594
7500 706 660 615
8000 733 685 636
8500 760 709 657
9000 787 733 679
10000 841 781 721
11000 895 829 763
12000 949 877 805
100 7000 698 654 610
7500 727 679 632
8000 755 705 654
8500 784 730 676
9000 812 755 698
10000 869 806 743
11000 926 857 787
12000 983 907 831

 

  • تحلیل حساسیت سناریو 3:
  ظرفیت فروش نفت
قیمت نفت (دلار) قیمت دلار (تومان) 70% 55%
85 7000 563 507
7500 582 522
8000 601 537
8500 620 551
9000 639 566
10000 676 596
11000 714 625
12000 752 655
90 7000 579 519
7500 599 535
8000 619 550
8500 639 566
9000 659 582
10000 698 613
11000 738 644
12000 778 676

 

  • تحلیل حساسیت سناریو 4:
  ظرفیت فروش نفت
قیمت نفت (دلار) قیمت دلار (تومان) 70% 55%
100 7000 610 543
7500 632 561
8000 654 578
8500 676 596
9000 698 613
10000 743 648
11000 787 683
12000 831 717
105 7000 625 556
7500 649 574
8000 672 592
8500 695 610
9000 718 629
10000 765 665
11000 811 702
12000 858 738
110 7000 641 568
7500 665 587
8000 690 606
8500 714 625
9000 738 644
10000 787 683
11000 836 721
12000 884 759
115 7000 656 580
7500 682 600
8000 707 620
8500 733 640
9000 758 660
10000 809 700
11000 860 740
12000 911 780
120 7000 672 592
7500 698 613
8000 725 634
8500 752 655
9000 778 676
10000 831 717
11000 884 759
12000 937 801

 

  • تحلیل حساسیت سناریو 5:
  ظرفیت فروش نفت
قیمت نفت (دلار) قیمت دلار (تومان) 50% 35%
100 7000 521 455
7500 537 466
8000 553 477
8500 569 488
9000 585 499
10000 616 521
11000 648 543
12000 679 566
105 7000 532 463
7500 549 474
8000 566 486
8500 582 498
9000 599 509
10000 632 532
11000 665 556
12000 698 579
110 7000 543 470
7500 561 483
8000 578 495
8500 596 507
9000 613 519
10000 648 543
11000 683 568
12000 717 592
115 7000 555 478
7500 573 491
8000 591 504
8500 609 516
9000 627 529
10000 664 555
11000 700 580
12000 736 605
120 7000 566 486
7500 585 499
8000 604 512
8500 623 526
9000 642 539
10000 679 566
11000 717 592
12000 755 619

 

  • تحلیل حساسیت سناریو 6:
  ظرفیت فروش نفت
قیمت نفت (دلار) قیمت دلار (تومان) 50% 35%
120 7000 566 486
7500 585 499
8000 604 512
8500 623 526
9000 642 539
10000 679 566
11000 717 592
12000 755 619
125 7000 577 494
7500 596 508
8000 616 521
8500 636 535
9000 656 549
10000 695 577
11000 735 604
12000 774 632
130 7000 588 501
7500 608 516
8000 629 530
8500 649 545
9000 670 559
10000 711 588
11000 752 617
12000 793 645
135 7000 599 509
7500 620 524
8000 642 539
8500 663 554
9000 684 569
10000 727 599
11000 770 629
12000 812 659
140 7000 610 517
7500 632 532
8000 654 548
8500 676 563
9000 698 579
10000 743 610
11000 787 641
12000 831 672

 

  • تحلیل حساسیت سناریو 7:
  ظرفیت فروش نفت
قیمت نفت (دلار) قیمت دلار (تومان) 20% 10%
120 7000 406 353
8000 421 361
9000 437 368
10000 452 376
11000 467 383
12000 482 391
15000 528 414
20000 604 452
125 7000 411 355
8000 426 363
9000 442 371
10000 458 379
11000 474 387
12000 490 395
15000 537 419
20000 616 458
130 7000 415 358
8000 432 366
9000 448 374
10000 464 382
11000 481 390
12000 497 399
15000 547 423
20000 629 464
135 7000 420 360
8000 437 368
9000 454 377
10000 471 385
11000 488 394
12000 505 402
15000 556 428
20000 642 471
140 7000 424 362
8000 442 371
9000 459 380
10000 477 389
11000 495 397
12000 512 406
15000 566 433
20000 654 477

 نویسنده: پویا نخجیرکان

الزامات ترسیم فرآیندها

مواردی که می بایست در طراحی یک فرآیند مد نظر قرار گیرد به شرح ذیل هستند:
۱٫ هر فرآیند مجموعه ای از نقش ها است (نه نام افراد یا کار آنها). به بیان دیگر، هر یک از افراد در یک بخش سازمانی، واحد یا سازمان، می توانند همزمان چندین نقش مختلف را به عهده داشته باشند.
۲٫ هر یک از نقش های فرآیندی باید در عنوان یک و تنها یک مسیر ، قرار گیرد. به بیان دیگر، هر یک از مسیرها باید دارای عنوانی برابر با یکی از نقش های فرآیندی باشد و مسیرهای دیگر نباید از همان عنوان استفاده نمایند.
۳٫ گرچه این مورد بر اساس استاندارد علائم مدیریت فرآیندهای کسب¬وکار ترویج شده است اما در همه روش¬ها، چنین مشابهتی وجود دارد: هر فرآیند تنها و تنها با یک رویداد آغاز می شود. به بیان دیگر، هر فرآیند تنها یک آغازگر دارد و آن آغازگر تنها به یک فرآیند اختصاص خواهد داشت.
۴٫ در فرآیند نباید سکته وجود داشته باشد یعنی نباید یک جایی از فرآیند به هیچ چیز دیگری متصل نباشد. اصطلاحاً نباید ول باشد.
۵٫ یک فرآیند می تواند چندین حالت پایان داشته باشد که بر اساس شرط های مختلف می بایست مشخص باشد
۶٫ هر یک از حالت های شرط ها، می بایست بر روی کمان های خارج شونده از شرط، درج شده باشند. پس نباید بجای نوشتن بر روی کمان ها، از پردازش ها یا یادداشت ها استفاده نمود.
۷٫ مرسوم است که بجای نگارش مواد آیین نامه ها و شیوه نامه ها، آنها را در قالب یادداشت های کوچکی درج نمود.
۸٫ فرآیندهای خارجی باید حتماً به صورت مشخص و با رعایت اصول خاصی که در استانداردهای مختلف تفاوت ظاهری دارند، در دل فرآیند کنونی مشخص شوند.
۹٫ ترسیم فرآیند یک هنر است پس تحلیلگر و طراح فرآیند باید سطح فعالیت ها را رعایت نماید. پس لازم است تا اگر در حال ترسیم سطح صفر فرآیندها است، کلیه اقدامات کلان را ترسیم نماید و از ترسیم فعالیت های لایه های پایین تر اجتناب نماید تا توازن فعالیت ها و سطح تحلیل آنها به هم نخورد.
۱۰٫ فرآیند باید خوانا باشد یعنی خواننده بتواند در اسرع وقت، با دنیال کردن کمان ها، مسیر فرآیند را دنبال نماید.
۱۱٫ در تمامی استانداردهای تحلیل و طراحی فرآیند، این اصل پذیرفته شده است که فرآیند باید از منتها الیه سمت چپ بالا شروع شود و به ترتیب به یکی از دو سمت پایین و راست حرکت نماید و بجز در مواقع خاص (در شرایط نقطه تصمیمی که منجر به دوباره کاری خواهد شد)، نسبت به برگشت به عقب اقدام ننماید.
۱۲٫ اگر در دل یک فرآیند نیاز به توضیح یک فرآیند دیگر است که منجر به پیچیده تر شدن این فرآیند و ترسیمات آن می شود لازم است تا از مفهوم زیرفرآیند استفاده گردد تا خواننده دچار گیجی نشود.
۱۳٫ هر تصمیم باید حداقل حاوی دو حالت باشد و محتوای متن تصمیم، تا حد ممکن باید سوال مثبت باشد.
۱۴٫ در هیچ یک از فعالیت ها نباید عنوان نقش ذکر شود بلکه باید ماهیت فعالیت، اشاره مختصر شود.
۱۵٫ هر یک از فعالیت ها باید با اسم مصدر شروع شوند و با یک اسم به خاتمه برسند به عنوان مثال: ارسال نامه.
۱۶٫ هر فرآیند باید یک نام مشخص و یکتا داشته باشد که در بالای فرآیند سمت راست، درج شده باشد. ترجیحاً اگر کُد فرآیند مشخص باشد بهتر است. ضمن اینکه اگر نسخه های دیگر و سطوح تحلیل دیگر نیز برای آن وجود دارد باید در نام مشخص گردد تا بازیابی آن به راحتی صورت پذیرد.
۱۷٫ از یک فعالیت، تنها و تنها یک کمان خارج می شود پس هر کمان فقط از یک فعالیت خارج شده است و هر فعالیت تنها یک کمان خروجی دارد.
۱۸٫ در استاندارد علائم مدیریت فرآیندهای کسب¬وکار، رویدادهای میانی تعریف شده اند که در صورتی که فعالیتی دستی صورت نمی گیرد و نیاز به زمان، پردازش سیستمی، پیام و نظایر آن باشد، از آن استفاده می شود.
۱۹٫ یک فرآیند باید به حداقل یک نتیجه مشخص برسد. یعنی در انتهای فرآیند باید نتیجه قابل ارزشگذاری باشد.

نحوه مدلسازی کسب وکار یک سازمان

استفاده از مفاهیم مدلسازی کسب­ وکار برای شرکت­های کوچک و متوسط و حتی برای شرکت­های بزرگ خصوصی در ادبیات به وفور یافت می­شوند اما هنگامی که بحث وارد فضای سازمان­های بزرگ و دولتی می­شود شرایط عوض می­شود. برای شرکت­های دسته اول استفاده از مفاهیم مندرج در کتاب “تولید مدل­های کسب­وکار[۱]” می­تواند کمک شایان توجهی بدان­ها نماید چرا که سبب بررسی یک کسب­وکار از زوایای مختلفی می­شود، شکل ۱: نمودار Business Model Canvas. با این که مدل‌های مرجع این کتاب می­توانند برای سازمان­های دولتی هم مفید باشند اما هنوز استفاده از آنها تردید برای رسیدن به نتایج لازم را پاسخگو نیست.

شکل ۱: نمودار Business Model Canvas

یکی از راههای مدلسازی که برای سازمان­ها پیشنهاد شده است در کتاب معروف “مدلسازی کسب­وکار[۲]” ارائه شده است. در این کتاب از ابتدا با شکستن یک سازمان با واحدهای وظیفه­ای، هر واحد را معادل با یک “جعبه سیاه[۳]” در نظر گرفته است که با نقش­های متعددی در ارتباط بوده و به آنها سرویس ارائه می­نماید (شکل ۲: نمایش سرویس­های درون یک واحد و شکل ۳: نمایش جعبه سیاه یک واحد). سپس با تعیین نقش­های درونی هر واحد سازمانی در درون این جعبه سیاه، به خوبی ارتباط هر نقش با خدمات، ذینفعان و دیگر نقش­های درونی را مشخص ساخته است(شکل ۴: ارتباط سرویس­های درونی و نقش­های خارجی و شکل ۵: تعیین نقش­های درونی یک واحد). در انتها نیز سعی نموده است تا با تجمیع اهداف کسب­وکار و واحد سازمانی، مدل کسب­وکاری مطلوب را انتخاب نماید.

شکل ۲: نمایش سرویس­های درون یک واحد

شکل ۳: نمایش جعبه سیاه یک واحد

شکل ۴: ارتباط سرویس­های درونی و نقش­های خارجی

شکل ۵: تعیین نقش­های درونی یک واحد

از آنجا که راهکار دوم برای نمایش وضعیت سازمان و اهداف کلان هر واحد مناسب است و راهکار اول می­تواند به خوبی پیشران های هر واحد را نمایش دهد، لذا تلفیق هر دو مورد در نمودار زیر به عنوان راهکاری متناسب  پیشنهاد شده است:

[۱] Business Modeling Generation: John Wiley and sons, 2009.

[۲] Business modeling: A practical guide to realizing business value, MK, 2009.

[۳] Black-Box Organizational model

علائم مدیریت فرآیندهای کسب وکار

نشانه شرح
شروع  فرآیند
پایان فرآیند
شروع  فرآیند که همراه با دادن یک پیغام است.
مرحله ­ای در میانه فرآیند که در آن ارسال پیام صورت می‌گیرد.
پایان فرآیند که همراه با دادن یک پیغام است.
فعالیت
به معنای یک زیرفرآیند است که بصورت جداگانه باز شده و تشریح شده است.
 یا   دروازه XOR :–     اگر چند مسیر از این نشانه خارج شوند به این معناست که فقط و فقط یکی از این مسیرها انتخاب خواهد شد.

–     دو مسیر خروجی از این دروازه را می‌توان در ادامه فرآیند با کمک همین نشانه به یک نقطه رساند (مثال ۱ ).

دروازه “یا”:–     اگر چند مسیر از این نشانه خارج شوند به این معناست که یک یا چند مسیر ممکن است انجام می­شود.

–     اگر چند مسیر به این دروازه وارد شوند، دروازه هنگامی فعال می‌شود که کلیه مسیرهای فعال وارده تحقق پیدا کنند.

دروازه “و”:اگر از این نشانه، چند مسیر خارج شود به این معناست که کلیه این مسیرها بصورت موازی انجام می‌شوند.

اگر چند مسیر به این دروازه وارد شوند، دروازه هنگامی فعال می‎شود که کلیه مسیرهای وارده، به انجام برسند (مثال ۲).

 

مسیر مشروط: مسیری است که در شرایطی خاص انتخاب می‌شود.
مسیر پیش‌فرض
فرآیند خارجی: منظور فرآیندی است که در این فرآیند ترسیم نشده است و می ­تواند آغازگرهای دیگری نیز داشته باشد.

 

در ادامه، مثال­ های فرضی برای نشان دادن کاربردهای مذکور نشان داده شده است.

  • مثال ۱:

 

  • مثال ۲:

در این مثال پس از اینکه پزشک خانواده برای پزشک مورد نظر خود درخواست جانشینی می­ دهد، سیستم دو مسیر بعدی را طی می ­نماید. یعنی هم یک کد رهگیری به پزشک خانواده می­ دهد و هم درخواست پزشک خانواده را به پزشک جانشین اعلام می­ نماید.

نمودار گردش سیستمی

نمودار روند سیستم([۱]SFC):

در این نمودار قصد داریم تا بدنبال یک فرآیند از ابتدا حرکت کنیم- مانند یک کارمند که بین واحدهای مختلف حرکت می کند تا تاییدها،توافق ها،امضاها و سوالات خود را مطرح سازد- و تک تک افراد مرتبط در سیستم را شناسایی می نماییم  و توالی مورد نظر را در آنها نمایش می دهیم.

به عنوان مثال فرض کنید قصد خرید تلویزیون با وام بانکی را دارید،در این صورت نمودار زیر می تواند یک SFC ی مناسب برای این منظور باشد:

در روند بالا فرض شده است که:

  1. شخص فرم درخواست وام را از بانک می گیرد.
  2. آنرا پر می کند و به بانک تحویل می دهد.
  3. بانک فرم های پر شدۀ درخواست وام را دریافت می کند و آنها را در یک پوشه یا پایگاه داده[۲] ذخیره می نماید.
  4. سپس فرد مسئول در بانک آنها را با مشخصات و ضوابط اعطای وام چک می نماید.
  5. پس از این مرحله مشخص می گردد که آیا با وام موافقت شده است یا خیر.
  6. سپس نتیجۀ آن به شخص متقاضی اعلام میگردد.
  7. اگر با وام وی موافقت شده باشد،از وی مدارکی برای صدور وام درخواست می شود.
  8. وی مدارک خود را تحویل می دهد.
  9. بانک پس از دریافت مدارک شخص،به بررسی آنها می پردازد.
  10. سپس وام را آمادۀ پرداخت می نماید.
  11. به همین موازات شخص متقاضی به فروشنده مراجعه می نماید و به انتخاب کالا اقدام می نماید.
  12. فروشنده درخواست وی را ثبت می نماید و منتظر می ماند تا به محض دریافت پول کالا آنها را ارسال نماید.
  13. به محض دریافت پول توسط متقاضی،وی پول را به فروشنده ارسال می نماید.
  14. پول توسط فروشنده دریافت می شود و کالا را برای شخص ارسال می نماید.

 

همانطور که مشخص است در SFC ما یک روند با نقشهای مشخصی داریم.کاری که هر چند وقت یکبار (دورۀ تناوب) تکرار می شود.لذا می توان گفت که:

SFC یک داستان است که در سیستم واقعی

رخ می دهد و تکرارپذیر است.

 

نکات مهم:

برای ترسیم مناسب یک SFC،در نظر گرفتن نکات زیر ضروری است:

  1. داشتن دید فرآیند گرا:

در این نوع دیدگاه،شما باید هر چیز را مانند یک داستان ببینید که از یک جایی (یا با یک حادثه ای) شروع می شود،مسیری را طی می نماید(با نقشهایی) برخورد دارد و به یک جای مشخص ختم می گردد.

  1. پرسشگری:

در طی این کار باید دائماً از خود بپرسید که:

حالا به کجا می رویم؟

اگر این گونه شود چه طور عمل خواهیم کرد؟

آیا فرد دیگری در سازمان نیز هست که بتواند به ما در ارائۀ مطالب کمک نماید؟

آیا شخص دیگری نیز اجازۀ چنین کاری (مثلاً صدور درخواست دسته چک) را دارد؟

و…

برای پاسخ به این پرشها نیز می توانید از افراد مرتبط سوال نمایید یا با بررسی مستنداتی مثل فرمهای درخواست پر شده مشاهده نماید که چه اطلاعاتی رد و بدل می شود،چه کسی آنها را تایید می نماید،از چه کسی شروع می شود،چه افرادی در آن دخیلند و به کجا ختم می گردد.

  1. تفکر سیستمی:

باید به هر صورت ممکن یک سیستم را به اجزای قابل بررسی بشکنید.هیچ کسی قادر نخواهد بود تا کلیۀ سیستمهای یک سازمان را در یک لحظه در ذهن خود تصویر نماید.باید آنها را جزءجزء بررسی نماییم.مثلاً یک سازمان بزرگ را به بخشهای مالی،فنی،پشتیبانی،منابع انسانی،تولید،تعمیرات و … تجزیه نماییم.سپس هر بخش را نیز تجزیه می نماییم مثلاً در قسمت منابع انسانی به زیر بخشهای پرداخت حقوق،سیستم مرخصی،ارتقاء،نیازهای آموزشی و … دسته بندی می شود تا تحلیلگر بتواند به خوبی هر یک را مورد بررسی قرار دهد.

 

 

ترسیم SFC:

از آنجا که SFC به شدت نیازمند تجربه و خلاقیت است،لذاگامهای تدوین شده و یکسانی برای همۀ افراد وجود ندارد،اما می توان یک روند مناسب را برای آن به شکل زیر شرح داد:

  1. شناسایی سازمان و آشنایی با چارت سازمانی و انواع قسمتها (وظایف و این که زیر بخش چه بخشهایی هستند)
  2. تفکر و شناخت چند فرآیند اولیه مثلاً در منابع انسانی شما حتماً بحث پرداخت حقوق را خواهید داشت و …
  3. پرسشگری از افراد مرتبط (با شرایط پرسشگری که در بالا مطرح شد) و جمع آوری مستنداتی مثل فرمهای درخواست و غیره تا شما را در شناسایی و کسب دانش بهتر کمک نماید.
  4. ترسیم و تفکر در مورد آنچه افراد تعریف کرده اند به نحوی که شما را قانع سازد که به یک داستان رسیده اید.
  5. شناسایی فرآیندهای دیگر از دل فرآیندهای قبلی
  6. اجرای دوبارۀ مراحل ۳ تا ۵

در انتها اگر مطمئن شدید که فرآیندی از قلم نیفتاده است بهتر است با مراجعه به فرد دیگری در سازمان که خبره تلقی مشود،نظرات او را در این باره جمع آوری کنید.

 

 

نماد های بکار رفته:

 

ورودی دستی:

به معنای هرگونه جسم فیزیکی که می تواند شامل برگه،سند،چک و حتی قطعه باشد،است و کاملاً جنبه فیزیکی و غیر الکترونیکی بودن آن مد نظر است.

 صدور اسناد فیزیکی:

به منظور انتقال بین بخشی و نیز وجود اسناد برای ثبت در پوشه ها،از این نماد بهره می بریم تا مشخص گردد که در هر مرحله آیا سندی صادر می گردد و نام آن سند چه خواهد بود.

 پوشه های دستی:

منظور از پوشه های دستی تمامی بایگانی های فیزیکی است که در قسمت های مختلف نگه داری میگردد تا در صورت لزوم به ایجاد گزارش بپردازد.

 به معنای پایگاه داده ها(ذخیره آنلاین ):

از آنجا که در سیستم مشاهده شده،از سیستم مکانیزه بهره برداری می گردد،لذا پایگاه داده های این پروژه که آنلاین نیز هست ،محلی برای جمع آوری برخی از داده های پروژه محسوب می گردد.

 عملیات دستی:

برای هر گونه کاری که توسط نیروی انسانی صورت می گیرد و نیازمند صرف وقت و انرژی فیزیکی است،بکار می رود.

 عملیات کمکی:

به معنای انتقال و کارهایی است که از امکانات به صورت آفلاین و جایگزین استفاده می نماید،یعنی کاری که می تواند به غیر از شخص مورد نظر و در اولین فرصت خالی توسط دیگران نیز صورت گیرد.مثلاً رساندن یک برگه را بجای مدیریت تدارکات،فردی با مسئولیت دیگر نیز می تواند به واحد مربوطه ببرد.

 ورود داده های شفاهی و الکترونیکی:

هر نوع ورود و دریافت اطلاعات که غیر فیزیکی است را در بر می گیرد.

 

[۱] System Flow Chart

[۲] Database

معرفی ابزارهای تحلیل IDEF

مقدمه:

ابزارهای تحلیلی خانواده IDEF، از جمله ابزارهایی هستند که در زمان قبل از ایجاد زبان متحد مدلسازی[۱] پا به عرصه وجود گذاشتند. این ابزار توسط یکی از آزمایشگاه­های نیروی هوایی ایالات متحده ایجاد ش   د که قطعاً برای اهداف سیستم­های اطلاعاتی مورد استفاده قرار گرفته است. این خانواده از ابزارها گرچه با نسخه­های IDEF0 و IDEF1 آغاز شدند ما به سرعت به خانواده IDEF (که با اصطلاح IDEFX شناخته می­شوند) تبدیل شدند تا نشان دهند که ابزارهای زیادی در طیف وسیعی از حوزه تحلیل سیستم­ها (چه سیستم­های اطلاعاتی، سازمانی، مفهومی و حتی کسب­وکاری) نیازمند تدوین هستند.

ابتدا به تشریح IDEF0 پرداخته می­شود.

IDEF0 ابزاری برای کل نگری برای تحلیل کارکرد سیستم­ها

اجازه دهید که ابتدا با چند مثال به شما بگویم که چرا نیاز به چنین ابزاری احساس گردید؟. هنگامی که قصد انجام کاری را دارید، می­توانید خیلی ساده آن را شامل ۳ جزء ببینید: ورودی­ها، خروجی­ها و خود آن کار. به سادگی شکل زیر، می­توان این مفاهیم را در یک جریان مستقیم خطی دید:

نمودار ۱: فعالیت به صورت خطی

در چنین دیدگاهی که نظیر آن در ریاضیات با مفهوم تابع (که در آن تعدادی ورودی تبدیل به تعدادی خروجی می­شوند[۲]) دیده می­شود، تعدادی ورودی، با انجام برخی اقدامات به خروجی تبدیل می­شوند. گرچه این نگاه ساده می­تواند مفید باشد اما بسیاری از واقعیت­ها را نمایش نمی­دهد. در جهان هستی بسیاری از اقدامات ما:

  • به سادگی حالت خطی شکل اول نیستند.
  • نیازمند برخی امکانات دیگر هستند.

در زیر نمونه ای از یک فرآیند که بوسیله این ابزار ترسیم شده است،آمده است.در این ابزار هر فرآیند با چهار کمان سر و کار دارد:

۱٫ورودی ها:

هر چیز فیزیکی یا داده ای که سبب شروع فرآیند گردد.گاهی فرآیندهایی را می بینیم که ورودی ندارند(!!) و تنها یک فعالیت دوره ای محسوب می شوند مانند انبارگردانی

۲٫خروجی ها:

هر نوع چیز فیزیکی یا داده ای که حاصل پردازش این فرآیند بوده است و قبل از آن وجود نداشته است.

۳٫کنترل ها:

هر آنچه که سبب بررسی صحت و اعتبارسنجی در فرآیند گردد مانند وجود شناسنامه در هنگام ثبت نام

 

۴٫مکانیزم ها:

هر انچه که ورودی،خروجی و کنترل نباشد اما برای اجرای فرآیند کاملاً ضروری یا تسهیل گر باشند.مانند قوطی باز کن برای گشودن در کنسرو

۴٫۱ مکانیزمهای فراخوان:

سبب فراخوانی یک فرآیند خارجی می گردد که ادامه فرآیند محتاج به انجام و دریافت نتایج از آن است.

 

تذکر:

نماد گوشه سمت چپ پایین نمایانگر کد و سطح اجرا است.

 

 

محققان آزمایشگاه نیروی هوایی ایالات متحده، تصمیم گرفتند که مثالی نظیر مثال زیر را بررسی کنند (البته این یک مثال ساختگی است):

مثال: فرض کنید که لامپ اتاق شما سوخته است و می­خواهید آن را تعویض نمایید (برای آنکه خلاقیت ذهنی ما، مشکلات جدی ایجاد نکند، قد شما ۱٫۶ متر، ارتفاع اتاق، ۲٫۵ متر و تنها یک لامپ به صورت سفت و  در سقف پیچ شده و نور اتاق را تامین می­نماید).  برای این تعویض چه می­کنید؟

پاسخ:

گرچه که بسته به تجربه شما، روش­های مختلفی می­تواند پیشنهاد شود اما ابتدا چند مفهوم را با هم بررسی می­کنیم و سپس روش­های مختلف (دو روش متداول) را به کمک ابزار IDEF0 تحلیل خواهیم نمود.

  • مفهوم ۱: ورودی­ها

شما نیاز به یک لامپ جدید دارید.

  • مفهوم شماره ۲: خروجی مورد نظر شما و خروجی های محتمل دیگر

نورانی شدن اتاق به کمک لامپ تعویض شده (خروجی مورد نظر)

لامپ تعویض شده (خروجی دیگر)

  • مفهوم شماره ۳: ابزارهای کمکی

شما به یک نردبان نیاز دارید تا دست شما به تعویض لامپ برسد.

  • مفهوم شماره ۴: ابزاری برای کنترل

کلید برق اتاق می­تواند به عنوان ابزاری جهت جلوگیری از برق گرفتگی و نیز تعیین صحت خروجی استفاده شود.

  • مفهوم شماره ۵: محتوای کار

تعویض لامپ سوخته با لامپ جدید

به طور کلی IDEF0 پیشنهاد می­نماید که از نمودار سطح صفر زیر بهره ببرید:

 

نمودار ۲: ترسیم فعالیت در IDEF0

زبان مدلسازی IDEF0، به ابزارهای کمکی، مکانیزم و به ابزارهای کنترلی، کنترل می­گوید (حال این ابزارها می توانند فیزیکی بوده یا یک مستند، یک بند از قانون و … باشد). پس از این­که مفاهیم این ابزارها را با هم مرور نمودیم، اجازه دهید دو راه­حل را برای تعویض لامپ در نظر بگیریم:

راه­حل اول: فرض کنید که شما از سالم بودن لامپ اطمینان دارید. پس منطقی است که دو گام زیر را انجام دهید:

گام اول: نصب لامپ جدید به جای لامپ قدیمی

گام دوم: استفاده از کلید برق برای اطمینان از کار کردن سیستم برق (و نه فقط لامپ)

در این حالت، نمودار IDEF0 مرتبط با آن، به شکل زیر خواهد بود:

نمودار ۳: ترسیم جزئیات راه حل اول

 

همانطور که مشخص است، عناصر مکانیزم و کنترل که در نمودار اول روی یک باکس قرار داشتند، در واقعیت متعلق به دو گام مختلف بودند و به علت نیاز به تجمیع، در نمودار اول در یک تصویر به نمایش درآمده بود (بازگردید به مفهوم سطح خلاصه­سازی[۳]). همچنین در نمودار اول، دو خروجی دیده می­شود که در نمودار ۲، علاوه بر آن دو خروجی، یک خروجی واسط دیگر نیز دیده می­شود (لامپ نصب شده که گام اول را به گام دوم مرتبط می­سازد).

راه­ حل دوم: فرض کنید پیش از آنکه بخواهید به بالای نردبان بروید، قصد دارید تا سلامت لامپ جدید را با یک آباژور که در اتاق موجود است و لامپ ندارد بسنجید و اگر مطمئن شدید، نسبت به تعویض آن اقدام کنید. در این شرایط، شما دو گام را پیش رو خواهید داشت:

نمودار ۴: ترسیم جزئیات راه حل دوم

همانطور که مشخص است، در این راه­حل، یک کنترل اضافه شده است و به خروجی­ها نیز یک خروجی افزوده شده است. همچنین نوع خروجی واسط نیز تغییر نموده است.

شما به عنوان تحلیلگر سیستم، فکر می­کنید که هر کدام از این راه­ها برای چه شرایطی مناسب است؟ کدامیک زمان و هزینه کمتری خواهد داشت؟ کدامیک منجر به افسوس کمتری (!) خواهد شد؟ و ….

قطعاً برای پاسخ به این سوالات، که منجر به انتخاب راه­حل از بین کاندیدهای موجود خواهد شد، نیازمند معیارهای جدی هستید که در بخش انتخاب راه­حل­ها بدان خواهم پرداخت.

[۱] Unified Modeling Language (UML)

[۲] (y1,y2,…)=f(x1,x2,…)

[۳] Abstraction

لینک دانلود نمونه پروژه تحلیل سیستم

منبع: http://ghodoosi.com/blog/?cat=38 محمدرضا قدوسی

نویسنده: پویا نخجیرکان

تغییر پارادایمیک در ایران (1397-1400): شرکت های خدماتی تجارت الکترونیک

منبع: نشریه نظام صنفی رایانه گیلان-شماره دوازدهم

نویسنده: پویا نخجیرکان

 

 

برگزاری کارگاه آموزشی نحوه تهیه اسناد فراخوان سرمایه گذاری در شهر بجنورد

کارگاه آموزشی نحوه تهیه اسناد فراخوان سرمایه گذاری در روز سه شنبه مورخ ۹۷/۱/۲۱ برگزار گردید و خانمها مهندس عاشوری و جنتی بصورت تئوری و کارگاهی، نحوه تهیه این اسناد را تشریح نمودند.
اسناد فراخوان سرمایه گذاری یکی از اجزای تشریفات قانونی برای انتخاب سرمایه گذار است که نحوه اجرا آن بر اساس شیوه نامه مدون سرمایه گذاری هر شهرداری است که باید به تصویب شورای اسلامی شهر مربوطه رسیده باشد( ویا در صورت وجود سازمان سرمایه گذاری بر مبنای اساسنامه و آئین نامه مالی سازمان است).
فراخوانهای سرمایه گذاری به سه دسته کلی تقسیم می شوند:

الف : فراخوان عمومی،که عبارتست از اعلام عمومی جهت جذب سرمایه گذار از طریق درج در روزنامه های کثیرالانتشار و یا رسانه های گروهی و یا هر طرق دیگری که به تصویب هیات عالی سرمایه گذاری و مشارکت سیده باشد.
ب: فراخوان محدود، که عبارتست از اعلام محدود برای جذب سرمایه گذار از طریق ارسال دعوت نامه کتبی حداقل برای سه نفر و حداکثر پنج نفر از افراد حقیقی و حقوقی واجد شرایط لازم برای سرمایه گذاری در پروژه مشارکتی مورد نظر
ج: ترک فراخوان، که عبارتست از انتخاب مستقیم سرمایه گذار که لازم است حتما به تائید شورای اسلامی شهر رسیده باشد.

* لازم به ذکر است در روشهای مشارکتی اعم از مشارکت مدنی و مشارکت عمومی-خصوصی که مشارکت در املاک و دارایی های است، انجام تشریفات قانونی فراخوان لازم است و روش آن به تشخیص هیات عالی سرمایه گذاری و تصویب شورای اسلامی شهر الزامی خواهد بود.
*نکته حائز اهمیت دیگر اینکه برگزاری هر یک از فراخوان های فوق الذکر می تواند علاوه بر جذب سرمایه گذار، بمنظور شناسایی ایده سرمایه گذاری هم صورت پذیرد.
*فراخوان عمومی و محدود هریک می تواند بصورت اعلام درصد پایه(اعلام درصد سهم الشرکه شهرداری یا شریک بعنوان درصد پایه سرمایه گذاری) و یا بدون اعلام درصد پایه ( و درخواست از سرمایه گذار جهت محاسبه و پیشنهاد درصد سهم الشرکه طرفین)صورت پذیرد.
ارکان اصلی اسناد فراخوان نیز شامل آگهی فراخوان، شرایط عمومی و شرایط خصوصی شرکت در فراخوان می باشد.
در انتها لازم به ذکر است که در فرایند سرمایه گذاری که برگزاری فراخوان نیز جزئی از آن است، گام اول مشارکت، همیاری و همکاری شهروندان، فعالین بخش خصوصی، شهرداری، شورای اسلامی شهر و نهادهای حاکمیتی است که همانند حلقه های زنجیر، به هم وابسته است و پیش نیاز سرمایه گذاری در هر شهری است وبا مشارکت طیف گسترده حلقه های زنجیر در این کارگاه بنظر می رسد سیستم مدیریت شهری بجنورد از این مهم برخوردار است و این موضوع در کنار جاذبه های خاص این شهر، فرصتی مهم برای ورود سرمایه گذاران می باشد .

منبع: http://nadimiran.ir/?p=2428

نویسنده: پویا نخجیرکان

Business Process Reengineering (BPR): Definition, Steps, Examples

Proper execution of Business Process Reengineering can be a game-changer to any business.

If properly handled, it can perform miracles on a failing or stagnating company, increasing the profits and driving growth.

Business process reengineering, however, is not the easiest concept to grasp. It involves enforcing change in an organization – tearing down something people are used to and creating something now.

And that’s not an easy task.

Jump to any section

So, What is Business Process Reengineering?

Business process reengineering is the act of recreating a core business process with the goal of improving product output, quality, or reducing costs.

Typically, it involves the analysis of company workflows, finding processes that are sub-par or inefficient, and figuring out ways to get rid of them or change them.

Business process reengineering became popular in the business world in the 1990s, inspired by an article called Reengineering Work: Don’t Automate, Obliterate which was published in the Harvard Business review by Michael Hammer.

His position was that too many businesses were using new technologies to automatefundamentally ineffective processes, as opposed to creating something different, something that is built on new technologies.

Think, using technology to “upgrade” a horse with lighter horseshoes which make them faster, as opposed to just building a car.

In the decades since, BPR has continued to be used by businesses as an alternative to business process management (automating or reusing existing processes), which has largely superseded it in popularity.

And with the pace of technological change faster than ever before, BPR is a lot more relevant than ever before.

Business Process Reengineering Steps

As we’ve mentioned before, business process reengineering is no easy task.

Unlike business process management or improvementboth of which focus on working with existing processes, BPR means changing the said processes fundamentally.

This can be extremely time-consuming, expensive and risky. Unless you manage to carry out each of the steps successfully, your attempts at change might fail.

Step #1: Identity and Communicating the Need for Change

If you’re a small startup, this can be a piece of cake. You realize that your product has a high user drop-off rate, send off a text to your co-founder, and suggest a direction to pivot.

For a corporation, however, it can be a lot harder. There will always be individuals who are happy with things as they are, both from the side of management and employees. The first might be afraid that it might be a sunk investment, the later for their job security.

So, you’ll need to convince them why making the change is essential for the company. If the company is not doing well, this shouldn’t be too hard.

In some cases, however, the issue is with the company not doing as well as it could be. Meaning, you should do your research. Which processes might not be working? Is your competition doing better than you in some regards? Worse?

Once you have all the information, you’ll need to come up with a very comprehensive plan, involving leaders from different departments. The management will have to play the role of salespeople: conveying the grand vision of change, showing how it’ll affect even the lowest-ranked employee positively.

Risk of Failure: Not Getting Buy-In From The Company

If you fail to do this, however, your business process reengineering efforts might be destined to fail long before they even start.

Business Process Re-Engineering can seriously impact on everyone in the company, and sometimes this can appear to be a negative change for some. Some employees might, for example, think you’ll let them all go if you find a better way to function (which is a real possibility).

In such cases, even if the management is on board, the initiative might fail because the employees aren’t engaged.

Usually, it’s possible to get the employees buy-in by motivating them or showing them different views they weren’t aware of. Sometimes, however, the lack of employee engagement might be because of a bad workplace culture – something that might need to be dealt with before starting any BPR initiatives.

Step #2: Put Together a Team of Experts

As with any other project, business process reengineering needs a team of highly skilled, motivated people who will carry out the needed steps.

In most cases, the team consists of:

  • Senior Manager.When it comes to making a major change, you need the supervision of someone who can call the shots. If a BPR team doesn’t have someone from the senior management, they’ll have to get in touch with them for every minor change.
  • Operational Manager.As a given, you’ll need someone who knows the ins-and-outs of the process – and that’s where the operational manager comes in. They’ve worked with the process(es) and can contribute with their vast knowledge.
  • Reengineering Experts. Finally, you’ll need the right engineers. Reengineering processes might need expertise from a number of different fields, anything from IT to manufacturing. While it usually varies case by case, the right change might be anything – hardware, software, workflows, etc.

Risk of Failure: Not Putting The Right Team Together

There are a lot of different ways to mess this one up.

If the team consists of individuals with a similar viewpoint and agenda, for example, they might not be able to properly diagnose the problems/solutions.

Or, the team might involve too many or too few people. In the first case, the decision making might be slowed down due to conflicting viewpoints. In the later, there might not be enough experts on certain fields to create adequate solutions.

It’s hard to put all that down as a framework, as it depends on the project itself. There is one thing, however, that benefits every BPR team: having a team full of people who are enthusiastic (and yet unbiased), positive and passionate about making a difference.

Step #3: Find the Inefficient Processes and Define Key Performance Indicators (KPI)

Once you have the team ready and about to kick-off the initiative, you’ll need to define the right KPIs. You don’t want to adapt to a new process and THEN realize that you didn’t keep some expenses in mind – the idea of BPR is to optimize, not the other way around.

While KPIs usually vary depending on what process you’re optimizing, the following can be very typical:

  • Manufacturing
    • Cycle Time– The time spent from the beginning to the end of a process
    • Changeover Time– Time needed to switch the line from making one product to the next
    • Defect Rate– Percentage of products manufactured defective
    • Inventory Turnover– How long it takes for the manufacturing line to turn inventory into products
    • Planned VS Emergency Maintenance – The ratio of the times planned maintenance and emergency maintenance happen
  • IT
    • Mean Time to Repair– Average time needed to repair the system / software / app after an emergency
    • Support Ticket Closure rate– Number of support tickets closed by the support team divided by the number opened
    • Application Dev.– The time needed to fully develop a new application from scratch
    • Cycle Time– The time needed to get the network back up after a security breach

Once you have the exact KPIs defined, you’ll need to go after the individual processes. The easiest way to do this is to do business process mapping. While it can be hard to analyze processes as a concept, it’s a lot easier if you have everything written down step by step.

This is where the operational manager comes in handy – they make it marginally easier to define and analyze the processes.

Usually, there are 2 ways to map out processes:

  • Flowcharts– the most basic way to work with processes is through flowcharts. Grab a pen and paper and write down the processes step by step.
  • Workflow Software– if you’re more tech-savvy, using software for process analysis can make everything a lot easier. You can use Tallyfy, for example, to map out your processes, include user responsibilities, etc. Simply using such software might end up optimizing the said processes as it allows for easier collaboration between the employees.

Risk of Failure: Inability to Properly Analyze Processes

Or, to put it more succinctly – impatience. It’s uncommon for someone to try business process reengineering if they profits are soaring and the projections are looking great.

BPR is usually called for when things aren’t going all that well and businesses need drastic changes. So, it can be very tempting to hurry things up and skip through the analysis process and start carrying out the changes.

The thing is, though, the business needs analysis needs to be done properly, not rushed through to get to the more exciting parts.

There are always time and money pressures in the business world, and it’s the responsibility of the senior management to resist the temptation and make sure the proper procedure is carried out. Problem areas need to be identified, key goals need to be set and business objectives need to be defined and this takes time.

Ideally, each stage requires input from groups from around the business to ensure that a full picture is being formed, with feedback and ideas being taken into consideration from a diverse range of sources. The next step is to identify and prioritize the improvements that are needed and those areas and processes that need to be scrapped. Any business that doesn’t take this analysis seriously will be going into those next steps blind and will find that their BPR efforts will fail.

Any business that doesn’t take this analysis seriously will be going into those next steps blind and will find that their BPR efforts will fail.

Step #4: Reengineer the processes and Compare KPIs

Finally, once you’re done with all the analysis and planning, you can start implementing the solutions and changes on a small scale.

Once you get to this point, there’s not much to add – what you have to do now is keep putting your theories into practice and seeing how the KPIs hold up.

If the KPIs show that the new solution works better, you can start slowly scaling the solution, putting it into action within more and more company processes.

If not, you go back to the drawing board and start chalking up new potential solutions.

Business Process Reengineering Examples

The past decade has been very big on change. With new technology being developed at such a breakneck pace, a lot of companies started carrying out business process reengineering initiatives. There are a lot of both

There are a lot of both successful and catastrophic business process reengineering examples in history, one of the most famous being that of Ford.

BPR Examples: Ford Motors

One of the most referenced business process reengineering examples is the case of Ford, an automobile manufacturing company.

In the 1980s, the American automobile industry was in a depression, and in an attempt to cut costs, Ford decided to scrutinize some of their departments in an attempt to find inefficient processes.

One of their findings was that the accounts payable department was not as efficient as it could be: their accounts payable division consisted of 500 people, as opposed to Mazda’s (their partner) 5.

While Mazda was a smaller company, Ford estimated that their department was still 5 times bigger than it should have been.

Accordingly, Ford management set themselves a quantifiable goal: to reduce the number of clerks working in accounts payable by a couple of hundred employees. Then, they launched a business process reengineering initiative to figure out why was the department so overstaffed.

They analyzed the current system, and found out that it worked as follows:

  1. When the purchasing department would write a purchase order, they sent a copy to accounts payable.
  2. Then, the material control would receive the goods, and send a copy of the related document to accounts payable.
  3. At the same time, the vendor would send a receipt for the goods to accounts payable.

Then, the clerk at the accounts payable department would have to match the three orders, and if they matched, he or she would issue the payment. This, of course, took a lot of manpower in the department.

Old Payable Process

So, as is the case with BPR, Ford completely recreated the process digitally.

  1. Purchasing issues an order and inputs it into an online database.
  2. Material control receives the goods and cross-references with the database to make sure it matches an order.
  3. If there’s a match, material control accepts the order on the computer.

New payable process

This way, the need for accounts payable clerks to match the orders was completely eliminated.

 

Refrence: https://tallyfy.com/business-process-reengineering/

Author: Pooya Nakhjirkan

معرفی انواع ساختار سازمانی، معایب و مزایای آنها

ساختار سازمانی روشی است که در آن فعالیت‌های یک سازمان تقسیم‌بندی و هماهنگ می‌شود. هر سازمان با توجه به نیازها و گستردگی خود، یک ساختار سازمانی را برای ادامه‌ی فعالیت‌هایش بر‌می‌گزیند که هرکدام دارای ویژگی‌ها، مزایا و معایب خاص خود هستند. برای آشنایی با انواع ساختار سازمانی و معایب و مزایای آنها این مقاله را دنبال کنید.


ساختار سازمانی مشخص می‌کند که مشاغل و وظایف در یک سازمان چطور دسته‌بندی، تقسیم‌بندی و هماهنگ می‌شوند. نوع ساختار سازمانی به نوع سازمان و رویکرد آن در عملیات‌های اجرایی بستگی دارد. بیشتر ساختارهای سازمانی به شیوه‌های کلاسیک طراحی می‌شوند.

عناصر کلیدی برای یک ساختار سازمانی مناسب عبارتند از:

  • تخصص کاری: وظایف بر چه اساس و برحسب کدام درجه به مشاغل جداگانه طبقه‌بندی می‌شوند؛
  • تقسیم‌بندی کار به بخش‌های مختلف: بر چه اساسی مشاغل گروه‌بندی می‌شوند؛
  • زنجیره‌ی فرماندهی: گروه‌ها و افراد به چه کسی باید گزارش بدهند؛
  • محدوده‌ی کنترل: یک مدیر چند نفر را می‌تواند به‌طور مؤثر مدیریت کند؛
  • تمرکز و عدم تمرکز: چه کسی تنها تصمیم‌گیرنده‌ی نهایی خواهد بود؛
  • رسمی‌سازی: قوانین و مقررات تا چه میزان برعملکرد مدیران و کارمندان نظارت خواهد کرد.

رایج‌ترین ساختارهای سازمانی عبارتند از:

ساختار خطی (Line Organization)

انواع ساختار سازمانی - ساختار خطی

سازمان خطی ساده‌ترین شکل سازمان و رایج‌ترین نوع آن در میان شرکت‌های کوچک است. قدرت و اختیار طبق یک ساختار سلسله مراتبی تقسیم شده است و در یک خط مستقیم از مدیریت کل به سطوح مختلف مدیریت و زیردستان مدیرکل و در نهایت به‌سوی کارگران و کارمندان جریان می‌یابد. این ساختار به‌روشنی میزان اختیار، مسئولیت‌ها و حدود پاسخ‌گویی هر سطح را مشخص می‌کند.

این رابطه‌ی سلسله‌مراتبی، جایگاه‌ها و وظایف هر سطح را با سطوح بالاتر و پایین‌تر از خود مرتبط می‌کند. در این ساختار یک وحدت فرماندهی وجود دارد، به‌نحوی که هر فرد در هر سطحی به شکلی کاملا منطقی مستقل از افراد دیگر در همان سطح است و فقط پاسخ‌گوی مقام ارشد خود است.

به دلیل کوچک بودن شرکت، ساختار خطی بسیار ساده است. اختیارات و مسئولیت‌ها کاملا شفاف، قابل تخصیص و قابل پیگیری‌اند. تعلق به سازمان را به‌سادگی می‌توان حس کرد؛ برقراری ارتباط، سریع و ساده است و بازخوردهایی که از کارمندان دریافت می‌شود، با سرعت بیشتری قابل رسیدگی است.

در چنین سازمانی به‌راحتی می‌توان نظم را میان کارمندان برقرار کرد و کنترل مؤثری بر عملکرد آنها داشت. درصورتی‌که رئیس شرکت و مدیران ارشد، رفتار خیرخواهانه و دوستانه داشته باشند، کارمندان، شرکت را مانند خانه‌ و همکاران و مدیران را مانند اعضای خانواده‌ی خود در نظر می‌گیرند در نتیجه روابط آنها با هم نزدیک‌تر می‌شود و این نزدیکی روابط برای یک سازمان بسیار سودمند است.

از طرف دیگر ساختار خطی ساختاری خشک و جدی است و قدرت و اختیار خطی ممکن است گاهی دیکتاتورمآبانه به‌نظر برسد و موجب رنجش کارمندان شود. علاوه بر این در این ساختار برای تخصصی‌سازی که برای رشد و بهینه‌سازی شرکت ضروری است مقدماتی وجود ندارد؛ در چنین شرایطی ساختار خطی مطلق مؤثر نخواهد بود.

سازمان‌های خطی ممکن است ساختار خطی مطلق یا خطی دپارتمانی داشته باشند. در ساختار خطی مطلق همه‌ی فعالیت‌های مشابه در یک سطح انجام می‌شوند. هر گروه از فعالیت‌ها به‌تنهایی در نظر گرفته می‌شود، هر واحد مستقل از واحدهای دیگر است و این قابلیت وجود دارد که وظایف محول‌شده بدون همکاری دیگران انجام بگیرد. در ساختار خطی دپارتمانی، که با عنوان ساختار وظیفه‌ای (functional structure) هم شناخته می‌شود، کارمندان مربوطه و سرپرستان بر اساس وظایف گروه‌بندی می‌شوند مثلا گروه مالی، تولید، بازاریابی و … .

ساختار صف و ستاد (Line and Staff)

در این ساختار سازمانی، تخصص‌های وظیفه‌ای به ساختار خطی اضافه می‌شوند بنابراین مزایای حضور متخصصان در سازمان به ساختار خطی افزوده می‌شود. این نوع از ساختار سازمانی در اقتصاد کسب و کار و به‌خصوص در شرکت‌های بزرگ رایج‌تر است. در این سازمان، کارمندان اجازه‌ی مشورت و توصیه دارند اما اختیار فرمان دادن به مدیران آن سطح را ندارند. کارکنان به دو دسته تقسیم می‌شوند:

کارمندان عمومی: این گروه از کارکنان یک پیش‌زمینه‌ی کلی و عمومی دارند که معمولا با مدیران مشابه است و به‌عنوان دستیاران مدیران ارشد فعالیت می‌کنند. این کارکنان متخصص نیستند و از خودشان اختیار و مسئولیت ندارند. این افراد ممکن است جایگاه‌های شغلی متعددی از قبیل دستیار ویژه، دستیار مدیر یا قائم‌مقام رئیس هیئت مدیره داشته باشند.

کارمندان تخصصی یا متخصص: برخلاف کارمندان عمومی که فقط نقش همراهی و دستیاری مدیران یک سطح را برعهده دارند، کارمندان تخصصی، توصیه‌های تخصصی و خدمات خود را به همه‌ی کارمندان در همه‌ی ابعاد یک شرکت ارائه می‌کنند. این گروه از کارمندان دارای سابقه‌ی تخصصی در برخی زمینه‌های عملیاتی هستند و می‌توانند در هرکدام از این جایگاه‌ها قرار بگیرند:

  • جایگاه مشاوره‌ای: هدف اصلی این گروه ارائه‌ی مشاوره‌های تخصصی و همکاری با مدیریت در مواقع لزوم است. زمینه‌های فعالیت کارمندان تخصصی معمولا در زمینه‌های قانونی، روابط عمومی و توسعه‌ی اقتصادی است.
  • جایگاه خدماتی: این گروه از کارکنان، خدماتی ارائه می‌کنند که برای همه‌ی سازمان سودبخش است نه فقط یک زیرمجموعه یا مأموریت خاص. بهترین مثال برای این مورد بخش کارگزینی یک شرکت است که کارمندان مورد نیاز را برای اشتغال در تمام بخش‌های یک شرکت یا سازمان تأمین می‌کند. از دیگر بخش‌های خدماتی می‌توان به تحقیق و توسعه، خرید، تحلیل آماری، مسائل مرتبط با بیمه و … اشاره کرد.
  • جایگاه کنترلی: این گروه شامل کارکنان بخش کنترل کیفیت است که مختارند کیفیت را بررسی و کارمندان را به اجرای استاندارها ملزم کنند.

ساختار سازمانی صف و ستاد بدون تضعیف وحدت فرماندهی، از مهارت متخصصان بهره می‌برد. با توصیه و مشاوره‌های این متخصصان، مدیران خطی آگاهی بیشتری پیدا می‌کنند و به یک تجزیه‌ و تحلیل علمی و هدفمند از مشکلات کسب‌وکار خود دست پیدا می‌کنند.

این ساختار سازمانی به‌طور گسترده‌ای مورد استفاده قرار می‌گیرد و تا حدی سودمند است که این توصیه‌های تخصصی، کیفیت تصمیم‌گیری‌ها را در اقتصاد عملیاتی بهبود می‌بخشد. همچنین مدیران سازمان‌های خطی یا سلسله مراتبی، معمولا سرگرم وظایف روزمره‌ی خود هستند و پیش‌زمینه و زمان کافی برای تصمیم‌گیری‌های آینده یا تدوین سیاست‌های مختلف ندارند. کارمندان متخصص در جهت پیش‌بینی آینده قدم برمی‌دارند و برای تصمیم‌گیری‌های استراتژیک و تحلیل تأثیرات محتمل و رویدادهای مورد انتظار در آینده زمان کافی دارند.

اِشکال اصلی این ساختار، سردرگمی‌ها و تعارضاتی است که بین صف و ستاد ایجاد می‌شود. هزینه‌ی بالای استخدام کارکنان متخصص از دیگر معایب این ساختار است. همچنین گاهی پرسنل متخصص به دنبال تبیین ارزش و تجسمات خود هستند که به قیمت نادیده‌گرفتن اختیارات و مسئولیت‌های مدیران تمام می‌شود.

ساختار وظیفه‌ای (Functional Organization)

انواع ساختار سازمانی - ساختار وظیفه‌ ای

یکی از معایب ساختار سلسله مراتبی این است که مدیران چنین ساختاری عموما فاقد تخصص‌های لازم هستند. به علاوه یک مدیر سلسله مراتبی نمی‌تواند در تمام زمینه‌ها تخصص داشته باشد. در مدل سازمان صف و ستاد، ستاد متخصص، اختیار لازم برای اجرای توصیه‌های خود را ندارد. مفهوم ساختار وظیفه‌ای از اصول مدیریت علمی «فردریک تیلور» (Fredrick W. Taylor) نشئت گرفته است و به یک متخصص اجازه می‌دهد تا در محدوده‌ی مشخص، مافوق خود را ملزم به انجام کاری کند در حالی‌که محدوده‌ی اختیارات او به‌روشنی مشخص و تعریف شده است.

یک مدیر سازمان وظیفه‌ای می‌تواند در بخشی غیر از زیرمجموعه‌ی خود تصمیم‌گیری و دستور صادر کند و این حق را دارد که کارمندان را به انجام کاری ملزم کند. از بهترین نمونه‌هایی که می‌توان برای چنین مدیرانی مثال زد، مدیرانی هستند که در بخش‌های کنترل کیفیت، امنیت و روابط کارگری و کارفرمایی فعالیت می‌کنند.

سازمان وظیفه‌ای برای هر کارکرد و وظیفه، یک سلسله‌ مراتب جداگانه دارد. تقسیم‌بندی سازمان براساس دپارتمان‌های عملیاتی، پایه و اساس گروه‌بندی مشاغلی است که به یک کارکرد سازمان مرتبط هستند یا یک مهارت خاص را دربرمی‌گیرند مثل بازاریابی، مالی، تولید و … .

زنجیره‌ی فرماندهی در هر کارکرد به یک مدیر وظیفه‌ای یا عملیاتی می‌رسد که به مدیر ارشد گزارش می‌دهد.

طراحی وظیفه‌ای در ساختارهای سازمانی، بهره‌وری عملیاتی را افزایش می‌دهد و موجب بهبود کیفیت محصولات می‌شود. زیرا نیروهای متخصص در هرکدام از بخش‌های تشکیل‌دهنده‌ی سازمان حضور دارند. دلیل دیگر سودمندی این ساختار این است که منابع سازمان با توجه به کارکردها و وظایف، تخصیص داده می‌شوند و از تکرار و توزیع نادرست منابع در تمام بخش‌های شرکت پیش‌گیری می‌شود.

یکی از مهم‌ترین معایب طراحی وظیفه‌ای این است که تخصص‌های فرعی و محدود، جای مهارت‌های اصلی مدیریت را می‌گیرد و مدیران عملیاتی معمولا آمادگی لازم را برای کسب جایگاه مدیران ارشد ندارند. همچنین واحدهای وظیفه‌ای بر محدوده‌ی فعالیت‌های خود تمرکز می‌کنند و کمتر در قبال وظایف کلی سازمان، پاسخ‌گو و مسئول خواهند بود.

ساختار بخشی (Divisional Organization)

انواع ساختار سازمانی - ساختار بخشی

ساختار بخشی یا دپارتمانی شامل قرار دادن افراد یا فعالیت‌ها با ویژگی مشابه در یک واحد یا دپارتمان است. در این ساختار که با نام برون‌بی‌نیاز (self-contained) یا خودکفا هم شناخته می‌شود، بخش‌های مختلف به‌نحوی فعالیت می‌کنند که گویی هرکدام سازمانی جداگانه زیر چتر حمایت و نظارت یک سازمان بزرگ‌تر هستند. در واقع برنامه‌ها و سیاست‌های کلی سازمان، اهداف هر دپارتمان را تعیین می‌کند.

تصمیمات در چنین سازمانی غیرمتمرکز است در نتیجه هرکدام از دپارتمان‌ها می‌توانند فعالیت‌های خود را جداگانه هدایت کنند. این ویژگی ارتباط، هماهنگی و نظارت را ساده‌تر می‌کند که در نهایت به موفقیت سازمان منتهی می‌شود. همچنین از آنجا که واحدها کاملا مستقل یا نیمه‌مستقل هستند، احساس رضایت در مدیران ایجاد می‌شود که این حس رضایت موجب بهبود بهره وری و اثربخشی می‌شود.

این تقسیم‌بندی‌ها و تمرکز فعالیت‌های مشابه در واحدهای یک‌پارچه با توجه به اصول زیر انجام می‌گیرد:

  • گروه‌بندی بر اساس محصول

در این مورد واحدها با توجه به نوع محصول تولیدی شکل می‌گیرند. این شیوه برای شرکت‌های چند‌خطی مفیدتر است چراکه گستردگی و تنوع محصولات و ویژگی‌های تولید و بازاریابی در این شرکت‌ها مورد توجه ویژه قرار دارد و در اولویت است. سیاست‌های کلی توسط مدیران ارشد در قالب دستورالعمل‌های کلی سازمان تبیین می‌شود.

  • گروه‌بندی بر اساس مشتریان

این نوع گروه‌بندی در سازمان‌هایی مورد استفاده قرار می‌گیرد که با مشتریان متفاوت، رفتار متفاوتی دارند. بنابراین در این سازمان‌ها، مشتریان نکته‌ی کلیدی برای دسته‌بندی فعالیت‌ها و مشاغل هستند. مثلا بسیاری از بانک‌ها برای مشتریانی که مبلغی مشخصی را برای مدت زمان مشخصی در بانک سپرده‌گذاری می‌کنند، خدمات ویژه‌ای در نظر می‌گیرند. به همین ترتیب مشتریان تجاری نسبت به سایر افراد خدمات بهتری از بانک دریافت می‌کنند.

  • گروه‌بندی بر اساس منطقه

اگر یک سازمان در محدوده‌های جغرافیایی متعددی فعالیت کند، ممکن است برای مدیریت آن از تقسیم‌بندی بر اساس محدوده‌ی جغرافیایی بهره ببرد. این تقسیم‌بندی برای شرکت‌های بزرگی مناسب است که در محدوده‌ی جغرافیایی بسیار وسیعی فعالیت می‌کنند؛ مثل بانک، بیمه، فروشگاه‌های زنجیره‌ای یا محصولاتی که در سراسر یک کشور پخش گسترده دارند.

  • گروه‌بندی بر اساس زمان

بیمارستان‌ها و دیگر شرکت‌های خدمات‌رسانی عمومی مثل شرکت‌های خدمات تلفنی، که بر پایه‌ی زمان کار می‌کنند، عموما بر اساس همین شیفت‌های کاری گروه‌بندی می‌شوند. به‌عنوان مثال یک شرکت خدمات تلفنی، ممکن است دارای سه شیفت کاری باشد و در هر شیفتِ کاری یک دپارتمان جدا وجود داشته باشد. در عین حال همه‌ی این دپارتمان‌ها دارای اهداف مشابهی هستند.

ساختار پروژه‌ای (Project Organization)

انواع ساختار سازمانی - ساختار پروژه ای

این ساختار سازمانی، موقتی است و برای اجرای پروژه‌های خاص در زمان خاص تشکیل می‌شود و زمانی که سازمان به اهداف خود از آن پروژه دست پیدا کند، این ساختار منحل می‌شود. مثلا فرض کنید که هدف یک سازمان ساخت یک اتومبیل جدید است. برای این پروژه متخصصانی از دپارتمان‌های وظیفه‌ای گوناگون برای همکاری با یکدیگر فراخوانده می‌شوند.

این دپارتمان‌های وظیفه‌ای عبارتند از تولید، مهندسی، کنترل کیفیت، تحقیقات بازاریابی و … . زمانی که پروژه تکمیل می‌شود این متخصصان به جایگاه قبلی و وظایف مربوطه بازگردانده می‌شوند. این متخصصان بر اساس مهارت‌ها و وظایف و تخصص‌های فنی انتخاب می‌شوند نه توانایی برنامه‌ریزی و تجربه‌ی تصمیم‌گیری.

این ساختارهای پروژه‌ای در مواقع زیر بسیار سودمند هستند:

۱. زمانی که اهداف یک پروژه به‌روشنی تبیین شده و زمان تکمیل پروژه تعیین شده باشد. یک مثال خوب برای این شرایط، ساخت یک فرودگاه جدید است.

۲. زمانی که یک پروژه، خاص و منحصربه‌فرد باشد و جزئی از وظایف روتین و روزانه‌ی سازمان نباشد.

۳. برای اجرای پروژه‌ فعالیت‌های مختلفی وجود داشته باشد که برای انجام آنها به مهارت‌ها و تخصص‌های ویژه نیاز باشد و در نهایت برای رسیدن به هدف کلی سازمان این فعالیت‌ها و تخصص‌ها با هم همکاری کنند.

۴. پروژه‌ی مورد نظر موقتی باشد و به پروژه‌های مرتبط دیگر بسط پیدا نکند.

ساختار ماتریسی (Matrix Organization)

ساختار ماتریسی به یک معنا، ترکیب و تعامل دو ساختار پروژه‌ای و وظیفه‌ای است و برای غلبه بر مشکلات ساختارهای وظیفه‌ای و پروژه‌ای به‌طور جداگانه اجرا می‌شود. ویژگی‌ کلیدی ساختار ماتریسی این است که صف اختیارات وظیفه‌ای و پروژه‌ای در کنار هم قرار می‌گیرند و بین مدیران پروژه‌ای و عملیاتی تقسیم می‌شوند.

مدیران پروژه عموما مسئولیت مدیریت و یک‌پارچه‌سازی فعالیت‌ها و منابع مرتبط با پروژه را برعهده دارند. آنها وظیفه دارند تا کارهای محول شده را طبق زمان‌بندی و در قالب بودجه‌ی تعیین‌شده به انجام برسانند. همچنین یک‌پارچه‌سازیِ تلاش‌های همه‌ی مدیران عملیاتی برای اجرای پروژه و هدایت و ارزیابی فعالیت‌های پروژه برعهده‌ی آنهاست.

مدیران عملیاتی بر جنبه‌های عملیاتی پروژه تمرکز دارند. ساختار وظیفه‌ای در این ساختار در درجه‌ی اول، مسئولیت‌های زیر را برعهده دارد:

۱. ارائه‌ی راهنمایی‌های فنی برای پروژه؛

۲. تأمین کارکنان عملیاتی ماهر و متخصص؛

۳. تکمیل پروژه در قالب خصوصیات فنی مقرر شده.

در ساختار ماتریسی، تیم‌های چند وظیفه‌ای به‌منظور پاسخ‌گویی به پیچیدگی‌های حاصل از رشد سازمان به‌کار گرفته می‌شوند. این پیچیدگی‌ها که هم داخلی هستند مثل فناوری و هم خارجی مثل بازاریابی و رقابت، مشکلات پردازش اطلاعات و برقراری ارتباط را در سازمان ایجاد می‌کنند که به‌راحتی با ساختار سازمانی ماتریسی قابل‌حل است.

طراحی ساختار ماتریسی زمانی سودمند است که شرکت با کمبود منابع مشترک مواجه است. مثلا یک شرکت ممکن است به هشت گروه تولیدی نیاز داشته باشد در حالی‌ که منابع لازم برای استخدام فقط چهار متخصص بازاریابی را دارد. ساختار ماتریسی شرایطی را فراهم می‌کند که این هشت گروه تولیدی بتوانند به‌سادگی تخصص این چهار متخصص بازاریابی را به اشتراک بگذارند و از آن بهره ببرند.

هر ساختار ماتریسی شامل سه بخش مجزاست:

۱. مدیر ارشد اجرایی که سرپرستی و برقراری تعادل میان دو زنجیره‌ی فرماندهی را برعهده دارد؛

۲. مدیران بخش‌های پروژه‌ای و وظیفه‌ای که زیردستان و زیرمجموعه‌ی خود را به کمکِ‌ بخش‌های دیگر می‌فرستند؛

۳. متخصصانی که به هردو مدیر مربوطه‌ی اجرایی و عملیاتی گزارش می‌دهند.

مهم‌ترین جنبه‌ی ساختار ماتریسی این است که هر فردی که روی پروژه کار می‌کند، دو ناظر دارد یکی مدیر پروژه و دیگری مدیر عملیاتی.

منبع: managementstudyhq